Iulian Stanciu, antreprenorul cu o singură viteză: maximă

Iulian Stanciu, antreprenorul cu o singură viteză: maximă
scris 14 iul 2016

Știi că ești într-o companie de tehnologie. Nimeni nu anunță pe nimeni că ai venit. În schimb, scrii pe o tabletă, la recepție, cu cine ai întâlnire: Iulian. Atât. Fără nume de familie, fără formalități. Iulian Stanciu vine el însuși să te întâmpine, nu pare să aibă asistentă.

Dacă primul lucru care îți atrage atenția în sediul central al unei companii cu afaceri în patru țări sunt poveștile despre eMag de pe pereții sediului, al doilea e decorul din biroul CEO-ului, de altfel o încăpere simplă și austeră. Un perete întreg acoperit cu un fototapet cu maci. Dar omul care conduce un business de aproape un miliard de euro nu e nicidecum o fire foarte relaxată.  Dimpotrivă. E obsedat de viteză și, așa cum spune chiar el, are un fel de dependență de adrenalină.

Iulian Stanciu e centrul unui mecanism care include Network Distribution One, o companie de distribuție de produse tehnologie (și mult mai mult decât atât, cum se va vedea în cele ce urmează) de peste 200 de milioane de euro, Flanco, un business de retail de electrocasnice și IT cam tot la fel de mare, și eMag, una dintre cele mai mari platforme online din regiune. Iulian a cumpărat în 2009 pachetul majoritar eMag de la fondatori, probabil cu gândul de a o crește singur. Dar n-a fost să fie. Ceea ce, la început, a fost o decizie forțată de împrejurări, până la urmă s-a dovedit cea mai bună decizie din cariera lui. Azi este CEO al eMag și deține un sfert din acțiuni, dar partener îi este unul dintre cele mai mari grupuri de tehnolgie din lume, sud-africanii de la Naspers. La sfârșitul lui mai 2016, Bloomberg anunța că grupul valorează 63 de miliarde de dolari.

Drumul de la un adolescent din Ploiești care vindea jocuri înainte de Revoluție la un antreprenor cu viziune globală are legătură cu răspunsul la câteva întrebări. Unele nu foarte obișnuite. “De ce e bine să lași copiii să pună mâna pe bec?”, “Când e bine să înveți să cunoști clienții?” și la ce ți-ar putea folosi asta. Un indiciu: e vorba despre 50 de milioane de euro. “Ce legătură este între un CEO și un servitor?” și “Care e prețul unui parteneriat nepotrivit?”.

Nu am mai vorbit niciodată până acum cu un antreprenor care să fi început la 13 ani. Ești primul. Și sunt curioasă cum începi când ai 13 ani?
Prin ’86-’87 am învățat ceva programare. Mi s-a părut ceva ca lumea, prin programare poți să construiești ce vrei tu. E o chestie destul de magică, scrii niște linii de cod și, apoi, se întâmplă ceva pe ecran, se naște un joc. Cred că antreprenoriatul e cam la fel, pentru că din mâinile, munca și gândirea ta reușește să iasă ceva. E magic.

Cristina Bâtlan și secretele unei companii care vinde pantofi în toată lumea CITEȘTE ȘI Cristina Bâtlan și secretele unei companii care vinde pantofi în toată lumea

De unde a apărut pasiunea pentru scris linii de cod?
Pur și simplu din curiozitate. Scriptul după care gândim lumea și interpretăm binele și răul ni se formează în familie, când suntem copii. La mine a fost pe de-o parte tata, inginer proiectant, destul de așezat și mai strict. Efectul asupra mea a fost că m-a transformat într-un puști mai rebel, am mers exact în direcția opusă. De la mama, profesoară de matematică, am pastrat chestia cu cifrele, mersul în profunzime. Dar mama mi-a mai dat ceva, o chestie foarte importantă. De obicei, când un copil se lovește, părintele se îngrijorează. Unii părinți își ceartă copiii. Ei bine, mama era altfel. Când mă loveam îmi spunea să stau liniștit că o să-mi treacă. Și asta mi-a alimentat această curiozitate și puterea de a merge mai departe. Am știut tot timpul că e ok să mă lovesc, ceea ce, cultural vorbind, e foarte neobișnuit pentru societatea românească. În viața mea, de câte ori m-am lovit destul de rău, m-am întors la mama.

“Cel mai mare pericol este autosuficiența, care te duce la relaxare. Să spună oamenii “unde ne mai trimiți să creștem cu 50%, când noi suntem deja cei mai mari?”

La modul propriu?
Da. Am avut perioade mai grele în viață și m-am dus și am stat la ea câteva zile.

Deci acest fel de a fi al mamei tale ți-a dat curajul de a încerca lucruri pe cont propriu…
Mi-a dat, pe de-o parte, orientarea către risc. Nu e un risc nebun, dar am o dependență de adrenalină. Și tot datorită ei îmi plac cifrele.

Curiozitatea asta te-a dus către a învăța să programezi. Când ai făcut primii bani?
Cam pe atunci, prin ’89-‘90. Erau jocuri de calculator pe casetă. Tata avea și magnetofon și casetofon. I-am luat benzile cu ABBA și Boney M și am tras jocuri peste. (Zâmbește. Probabil că tatăl lui n-a fost foarte fericit). Pe fratele meu mai mic l-am rugat să mă ajute. Eu vindeam, mergeam pe la școală unde erau copii cu părinți mai înstăriți. Aveam un catalog cu jocuri și le propunem casete “personalizate”, cu ce jocuri își doreau. Daca ma bătea tata la cap să mai fac niște lecții  îi spuneam “am treabă, trebuie să mă joc ca să știu cum să prezint produsul clientului”. Fratele meu era omul de operațiuni, iar eu eram sales și marketing. Și mă ocupam de finanțe. (Râde) Banii erau la mine… Cred ca asta era prin ‘89-‘90.
În 1990, când a apărut Clubul de Calculatoare la Liceul de Informatică din București, veneam sâmbăta singur cu trenul din Ploiești. Mai schimbam jocuri, mai găseam “clienți”.

VIDEO Despre capacitatea de a lua decizii

Ce crezi că ai învățat important în perioada aceea?
A fost, în primul rând, experiența de vânzare. Eu sunt un introvert. Din ambiție, însă, am exersat până am reușit să-mi dezvolt această competență de vânzare. Când am început primul business adevărat cu vânzarea de calculatoare, stăteam fără probleme față în față cu clientul și eram capabil să-i aflu și să-i înțeleg nevoile. Sau chiar să-i creez eu nevoi. Îi convingeam să mai  cumpere și o imprimantă pe lângă calculator… (Râde) Habar nu aveam atunci, dar făceam cross-selling.
Am învățat disciplina banilor. Când am făcut firma, am avut un contabil care mi-a spus de la bun început: “banii firmei sunt banii firmei, banii tăi sunt banii tăi”.

“Văd chestii pe termen mai lung și îmi dau seama de necesitatea de a crește foarte repede. Altfel poate veni un chinez, un american, să ne șteargă de pe hartă.”

Presupun că erai foarte bun la cash flow, nu la conturi contabile...
Habar n-am de conturi. Dar eram, adevărat, foarte bun la cash flow. Din păcate, în România nu se prea pune accent pe asta. Nu profitul negativ te omoară, ci lipsa banilor în bancă. Poți să ai un business foarte frumos gândit, dar care e greșit din punct de vedere cash flow. Pe mine acestă disciplină m-a ajutat în 2009, când a venit criza. Am calculat foarte bine lucrurile și, în primele momente, când piața de IT a picat cu 50-60%, am ieșit la atac. Erau mulți antreprenori cu bani băgați în stocuri, în creanțe neîncasate, au fost praf aceia... Au picat multe firme.

Am auzit și am citit prima oară despre tine acum mai mulți ani, ca partener al lui Sebastian Ghiță. Cred că așa a auzit cam toată lumea, erai vâzut ca “omul” lui. Iar când te-am auzit prima oară vorbind despre corupție, mi-am spus “Ce tupeu! Partenerul lui Sebastian Ghiță vorbește despre valori și principii.” Mi-a luat ceva timp să înțeleg că treburile sunt separate și că sunteți, de fapt, foarte diferiți. Cum ați ajuns să fiți parteneri?
Cred că avea vreo 12 ani, iar eu aveam 15. Prin 1990 sau 1991 nu erau profesori de informatică, nu erau cunoștințe în zona de hardware. Eu aveam experiență, știam să instalez sisteme de operare, calculatoare în rețea și devenisem administrator al laboratorului de informatică al liceului din Ploiești. Sebastian, la fel ca mulți alți copii, a venit la mine să îl ajut cu diverse lucruri. L-am văzut foarte ambițios și l-am luat pe lângă mine. L-am implicat în business-ul de vânzare de jocuri. De atunci mă tot bătea la cap să facem firmă, să vindem calculatoare, să facem soft...
Părinții mei mă băteau la cap să merg la București, să fac facultate. El a rămas în Ploiești cu fratele meu, să se ocupe de businessul de jocuri eu m-am dus la facultate în București. Îți poți imagina că atunci când am scăpat de acasă și am ajuns în Regie, numai de școală nu am avut chef. Când Sebastian a împlinit 18 ani și-a făcut firmă. Eu eram deja sătul de școală. Ne-am întâlnit și i-am spus că îmi fac și eu firmă. El a pus niște bani și cam asta a fost tot. Am avut treaba mea, el a fost mereu acționar pasiv. Cred că a venit de vreo două sau trei ori la firmă.

Marius Ștefan, Dan Ștefan și compania în care toate salariile sunt transparente CITEȘTE ȘI Marius Ștefan, Dan Ștefan și compania în care toate salariile sunt transparente

Treaba e că firmele se numeau la fel....
El avea în Ploiești Asesoft, firma mea cu el se numea Asesoft Distribution. Am vrut inițial să-i pun numele meu, dar el mi-a spus că vrea să facă un holding. Mă rog... Am făcut jumătate-jumătate cu el tot ceea ce am construit. El nu a făcut asta. Eu am construit lucrurile cu cărămizile puse una lângă alta, nu una peste alta. În 2009 mi-am dat seama că trebuie să rezolv problema. La 22 de ani crezi că tot ce zboară se mănâncă. La 32 știam că avem valori foarte diferite și am încercat să găsesc o soluție să îl scot din business-ul meu. Era foarte greu să fac rost de bani. România era pată albă pe hartă, nu erau bănci de investiții...

Deci a trebuit să vinzi eMag, pentru a avea bani să plătești partea lui Sebastian Ghiță din firma ta...
Da. Altfel nu aș fi vândut eMag către Naspers.

Cum te simți acum cu decizia asta? Ar fi putut fi tot eMag al tău, nu doar 24%...
Mă simt foarte bine. Vânzarea asta mi-a dat libertate să fac ceea ce vreau, să nu mai stau agățat.

Dar ai pierdut controlul firmei pe care abia o cumpăraseși...
Ce înseamnă pierdut? Când am cumpărat eMag de la fondatorii lui, le-am spus o poveste în care cred foarte tare și azi: decât să ai o felie mare dintr-un tort mic, mai bine ai o felie mică procentual dintr-un tort mult mai mare. Da, mi-ar fi plăcut să găsesc o cale de a păstra mai mult. Am alergat în toată lumea vreo trei ani până să găsesc soluția. A trebuit să dau eMag pentru că cei de la Naspers nu erau interesați de restul afacerilor, de Network One Distribution (numele nou al Asesoft Distribution), de Flanco. Eu trebuia să îl scot pe Ghiță de acolo, deci am vândut eMag ca să am banii să plătesc partea lui.
În momentul în care știi că un lucru e mai important decât altul, banii nu mai contează atât de mult. Faci ceea ce este de făcut. Dacă stai agățat de bani și de acțiuni, poți rămâne agățat de chestii foarte nasoale.

Deci nu ai regretat niciodată această decizie?
(Face o pauză, se gândește, ca și cum ar evalua ce fel de răspuns e potrivit) E o chestie psihologică la care eu stau destul de bine... Viteza de a lua decizii. O decizie înseamnă capacitatea de a renunța la ceva. Ai două sau mai multe variante și, în momentul în care o iei pe un drum, renunți la altele. Sunt foarte mulți oameni care se tot întreabă “ce ar fi fost dacă?”. Dacă sunt în fața unei alegeri de 51% versus 49%, merg destul de repede pe 51%. Nu mă mai gândesc ce ar fi putut să fie. Asta e. Am luat și foarte multe decizii proaste, chiar dacă m-am gândit și am trecut problema “prin stomac”. Uneori a fost greu. N-am fugit de lucruri grele.

Laboratorul de branduri românești

Network One Distribution, compania pe care a “recuperat-o” cu prețul pachetului eMag vândut către Naspers, e mai puțin cunoscută. Adevărat, distribuie azi toate mărcile globale mari din domeniul IT. Dar dacă ați cumpărat vreodată o tigaie sau un aparat electrocasnic Heinner, veți fi surprinși probabil să știți de unde vine, de fapt. “Chiar suntem specializați la tigăi”. Biberoane U-Grow? Desenate și fabricate de NOD, în divizia de branduri românești. Adică produse gândite și desenate în “laboratorul” NOD și fabricate prin toată lumea.

Poate că, la prima vedere, legătura între ce a învățat un puști de 13 ani și un business de 50 de milioane de euro nu e foarte evidentă. Dar ea există.

Cum a ajuns compania ta de la distribuție de produse și sisteme IT la fabricat biberoane?  
Am plecat de la acolo, de la ceea ce vindeam, adică tehnologie și accesorii. Și ne-am dat seama că avem niște competențe. Suntem buni în a construi rețele de furnizori și suntem buni în relația cu fabricile pentru că, de fapt, cu asta am început eu. Nu mă băga nimeni în seamă acum 18 ani, niciun brand important, și a trebuit să o iau la picior și să vorbesc cu toți chinezii și să construiesc brandurile mele. Și am în continuare pe birou monitorul făcut de noi la început, pe care-l folosesc de 12 ani. (Arată spre birou, o masă de lucru foarte simplă și aproape goală. Pe ea, un monitor foarte mare, care pare cumva din altă epocă). L-am desenat noi și i-am pus un nume care mi-a venit atunci: Horizon. În 2006 a fost pe locul unu în România în piața de monitoare.

“În momentul în care știi că un lucru e mai important decât altul, banii nu mai contează atât de mult. Faci ceea ce este de făcut.”

Așadar aveți aceste competențe de lucru cu furnizori diverși…
Da. Știm să mergem la fabrică să evaluam o mostră, avem subcontractori în China care se duc și fac control de calitate, știm toată partea de logistică și transport internațional, știm de unde din lume să luăm ce, cât costă navlul, toate traseele din toate porturile, cum ajungi în Constanța…
Apoi avem competența pe zona de distribuție. Probabil că marea majoritate a oamenilor se gândesc că o firmă de distribuție este despre produse. Dar e mult mai mult decât atât, e un întreg sistem format din toți vânzătorii din piață: generaliști, gen hipermarket sau online, apoi specialiști, genul magazinelor de sport, să spunem, apoi canale alternative, precum Lidl, sau OMV… Poți vinde oriunde. Știm cum să tratăm fiecare lanț în parte, știm cât capital de lucru e nevoie pentru fiecare, știm modelul de business. Știind toate astea, putem vinde orice. Așa am creat această divizie de branduri românești. Sunt concepute și desenate aici, în România și le producem în fabrici din toată lumea. Heinner e printre ele. Avem jucării, tigăi, puericultură, scule electrice și multe altele. Le producem aici, în Turcia, peste tot.

VIDEO Levente Bara, antreprenorul budist care conduce la Alba Iulia o multinațională după metode japoneze CITEȘTE ȘI VIDEO Levente Bara, antreprenorul budist care conduce la Alba Iulia o multinațională după metode japoneze

E o legătură interesantă între divizia asta și investiția ta în berăria H, nu?
Am investit în Berăria H pentru că m-a invitat Vlad (Dumitru). NOD a cumpărat firma lui în 2008 și el este unul dintre oamenii de bază, care a venit la noi și a ajutat la construcția sistemului NOD. A făcut zona de marcă privată și tot sistemul de raportare din spate. Putem calcula cash flow la nivel de produs din depozit. Dacă am un caiet în stoc știu exact cât costă să îl țin acolo, să îl deplasez, câți bani produce când îl vând. Vlad m-a invitat și am acceptat să investesc la Berărie.

Îți amintești care a fost momentul în care ai spus “trebuie să creăm și altceva în afară de computere”?
A venit pe de-o parte din istorie, aveam competența aceasta de creare de produs. Pe de altă parte, am văzut o amenințare, pentru că pe zona de IT produsele devin bunuri comune. Acum 15 ani le luai din magazine specializate, acum le cumperi de la supermarket, ca pe zahăr. Prețurile se prăbușesc.
Am înțeles că partea de distribuție va fi foarte presată, și de producători și de retaileri, și te va lasa cu o margine de profit foarte mică. Ne-am uitat la nivel global și am văzut că lucrurile se duc către margine de 1%. Și am spus “Hai să facem mai mult, hai să creăm alte produse, ale noastre”. Dincolo de monitoare, mouse, cabluri, tastaturi.

“Ne trebuie viteză dacă vrem să rămânem în fruntea plutonului, nouă și tuturor antreprenorilor români și oricărui business românesc mare.”

Povestea din adolescență, când vindeai jocuri și calculatoare, ți-a fost de oarece folos aici?
A rămas pasiunea aceasta pentru produs și pentru întelegerea profundă a nevoilor clientului. Să o rezolvi cu un produs construit de tine. Pe de-o parte, poți spune că ai nevoie de o grămadă de competențe ca să faci un produs nou. Dar dacă înțelegi logic cum este construit și de ce servește el clientul… De fapt, trebuie să o iei invers, să înțelegi ce este important pentru client și cum anume îl servești printr-un produs. Daca înțelegi filozofia din spate, poți face multe lucruri.
NOD e un business făcut de mine, de la zero, și așa l-am construit. Sigur că distribuția de mărci mari e importantă, dar divizia aceasta de mărci românești se va duce spre 50 de milioane de euro anul acesta, undeva la 20% sau 25% din NOD. Cu eMag, le putem vinde în afara României. Produse create aici, de noi.

VIDEO Despre rolul unui CEO

Cum conduci un business de un miliard

Iulian Stanciu se află azi în centrul unei mașinării mari și complicate. “În total, toate adunate, cam un miliard de dolari”. Și 4.000 de oameni. Pentru a explica, e nevoie să deseneze structura la care tot bibilește de când avea doar 23 de ani. Adevărat, un “tort” mult mai mare decât ar fi putut să construiască vreodată singur, probabil.

Desenează un cerc. În mijloc pune două inițiale: IS. Numele lui. De la cerc, două săgeți: Network One Distribution și Flanco. “Aici am 100%”. O săgeată mai mică între NOD și Pegas. “NOD deține 51% din Pegas”. Mai încolo, un alt pătrățel legat de IS: 25% din Berăria H. Dar cea mai mare parte a paginii e ocupată de structura eMag, platforma online regională pe care Iulian a construit-o cu sud-africanii de la Naspers după ce a vândut pachetul majoritar. “Iată, am azi un pachet de 24% din eMag, care înseamnă România, Ungaria, Polonia. Iar din eMag fac parte și Vatera, cel mai mare marketplace din Ungaria, Depanero, companie de service, Fashion Days”. Plus PC Garage, după încheierea tranzacției, plus companii de cercetare și dezvoltare… Și multe altele “în următoarele luni”, despre care nu vrea să vorbească încă.

99% din timp, se ocupă de eMag și de ecosistemul din care face parte. “Dacă sunt singurul acționar în unele cazuri, nu însemnă că eu conduc tot. Mă întâlnesc cu managementul companiilor o dată la o lună sau la două luni, să revedem obiective și unde suntem, ce au nevoie de la mine.”
Spune că îi plac oamenii, are încredere în ei și pleacă de la ipoteza că sunt buni. Dar că la eMag și în firmelelui “se muncește”. Poate puțin altfel decât ne-am aștepta. Între controlul strict al performanței și libertatea de a crea lucruri noi și de a face erori, stă obsesia lui pentru viteză și asumare de riscuri. Ceea ce înseamnă că mașinăria funcționează, cel mai adesea, în viteza a cincea sau a șasea. Și că nu e deloc exclus să mai nimerească și pe arătură.

Ce fel de șef ar spune oamenii că ești?
Cred că depinde pe cine întrebi, pentru ca fiecare vede lumea prin scriptul propriu. Unii spun că sunt ok, alții spun că sunt al naibii și nu sunt niciodată mulțumit. Nu e vorba de a fi eu mulțumit și nu sunt adeptul datului cu capul de birou. Dar văd chestii pe termen mai lung și îmi dau seama de necesitatea de a crește foarte repede. Altfel poate veni un chinez, un american, să ne șteargă de pe hartă. Pentru mine a fost un șoc când am ieșit acum 4-5 ani la conferințele mari globale. Mă rog, mai mergeam eu pe la târguri, ies din țară de 15 ani, dar în momentul în care am fost la conferințele mari am înțeles cât de mare e lumea și câte oportunități sunt. Pe partea cealaltă, cât de mari amenințări sunt dacă stăm și ne încordăm mușchii pe aici și spunem “mamă ce tari suntem”. Vine unul și te bate și nici nu-ți dai seama ce te-a lovit.

Crezi că oamenii tăi, cei care spun că ești al naibii, înțeleg destul de bine povestea cu viteza și presiunea?
Cred că fiecare om trebuie să înțeleagă de ce trebuie să facă ceea ce trebuie să facă. În momentul în care îi impui omului “fă asta și ai 8 ore în care să lucrezi la ea”, oamenii se cam plictisesc. Dacă îi spui de ce și îi dai un sens și îi spui “uite, împreună construim ceva tare”, se schimbă totul. Și asta am învațat-o din State. Am fost când construiau Millenium Tower în Manhattan (turnul ridicat pe locul World Trade Center). Oamenii care cărau acolo lucruri și băteau cuie aveau uniforme pe care scria “We are building America”. Ei construiau o clădire reprezentativă pentru America. Li s-a dat acest scop. Este mândria de a participa la o chestie mare. Asta încerc să dau oamenilor.

Viteză înseamnă și că poți greși mai mult. Ce faci când împingi oamenii și ei fac greșeli? Sau când le faci tu însuți?
N-aș vrea să le consider greșeli. Sunt erori și văd partea pozitivă: experiența pe care o câștig făcând lucruri. Încerc să construiesc o cultură a erorii, dacă pot spune așa. Că e în regulă să greșești și că asta te duce spre învățare și inovație. Știi… Când părintele îi spune copilului că dacă atinge becul se arde, copilul vrea oricum să vadă el ce se întâmplă. La o scară mai mare, asta se întâmplă și cu noi. Îmi spun unii că nu merge nu știu ce, iar eu mă gândesc “e...îmi spui tu că nu merge, dar eu tot vreau să o fac”. Mă duc, dau cu capul, am văzut, am înțeles, am simțit-o pe pielea mea, am învățat. Procesul ăsta de învățare se aceelerează pe măsură ce încerci. Uite, la primul Black Friday, am pierdut aproape un milon de dolari la eMag.

“De fapt, trebuie să o iei invers, să înțelegi ce este important pentru client și cum anume îl servești printr-un produs. Daca înțelegi filozofia din spate, poți face multe lucruri.”

Pierdere asumată?
Nu a fost nimic asumat. Am vrut să facem o mare promoție și am planificat și noi cât vedeam în momentul respectiv. La suprafață, nimeni nu a știut nimic, pentru că am acoperit toate comenzile. Dar în spate, site-ul accesa în fiecare secundă baza de date și se actualiza. Când am pus niște lucruri la jumătate de preț, au fost 50 sau 100 de comenzi pe secundă și s-au vândut mult mai multe decât erau, de fapt, în stocul respectiv de produse cu reducere. Am fi putut să mergem la clienți să ne cerem scuze, “ne iertați, am vândut mai mult decât aveam”. Dar am decis să scoatem bani din buzunar și să onorăm toate comenzile.
S-a întâmplat să pice site-ul eMag din cauza unor erori ale unor oameni care voiau să facă mai repede anumite chestii. Faza cu prețurile greșite, cu prețurile de un euro? A speculat toată lumea că a fost o chestie de marketing. Nu a fost. De fapt au fost erori.
Acum am pus la punct lucrurile, pentru a stabiliza ceea ce văd clienții. Dar în spate, prima iterație nu iese tot timpul bine. Ăsta e prețul și noi suntem ok cu el. Oamenii nu sunt nici pedepsiți, nici stigmatizați pentru erori.

Crezi, într-adevăr, că dacă te oprești, e începutul sfârșitului?
Poate că nu va fi o problemă de cifre absolute. Dar se oprește creșterea, se pierde determinarea pe care oamenii o au la nivel intern. Și asta e esențială ca să ai oamenii de care ai nevoie. Oamenii vin și aspiră la acestă magie, vor să creeze ei ceva. Vin la noi antreprenori care au avut afaceri măricele, de un milion poate, și spun “este un mediu bun pentru mine să pun în valoare tot ceea ce știu”. În Bulgaria, de exemplu, ne-am dus cu pixul și cu caietul. Nu aveam nimic, nu tu tehnologie, nimic. Până să punem tehnologie, am zis “hai să dăm cu capul”.

Nu înțeleg. Adică sunt antreprenori care vin de la propriul lor business ca să lucreze la eMag?
(Îi pare foarte firesc. Se gândește cum să explice fenomenul) Da. Vin aici pentru a construi împreună cu noi. Și cum functionează chestia asta? Pe de-o parte câștigă financiar. Oamenii buni care fac treaba bună câștigă bine. Pe de altă parte, învață dintr-o experiență tare, avand în vedere că îi cam las să facă orice. În Bulgaria s-a dus Sorin, cel care se ocupă de toată dezvoltarea internațională. A fost partener într-o firmă și au venit toți.

VIDEO Ce fel de șef ar spune oamenii că ești?

Deci luați oameni, antreprenori sau nu, și îi trimiteți ca pe exploratori în teritorii necunoscute?
Cam așa. E o chestie de explorare. În Ungaria aveam ceva experiență din Bulgaria dar ne-am dus într-o țară care e la 12 ore de mers cu camionul cu marfă din București. Ne costa transportul pentru anumite produse mai mult decat reușeam să luăm margine pe produs. Am mers foarte mult pe minus, dar am zis că merită să investim pentru a crește repede acolo și pentru a învăța. Ungaria se va duce acum spre 100 de milioane de euro.
În Polonia am făcut tot felul de experimente și acum am restructurat compania și merge mai departe. Oamenii care fac asta nu sunt eu, nici cei din prima linie după mine, ci alți oameni care pur și simplu cred în idee și în munca lor. E o chestie fascinată, până la urmă.

E un soi de cultură care seamănă cu un haos controlat…
Când crești atât de repede și trebuie să te schimbi mereu, pe măsură ce apar noi tehnologii, nu poți să desenezi procese de la un capăt la altul, cu tot ce se întâmplă în companie. Este mereu un mic haos, zone neclare. Unele lucruri nici nu pot fi măsurate. De exemplu, cum măsori partea de creație, cât creează un programator? Ce-I spui? “Creează și tu 300 de linii de cod”?
Și, atunci, ne bazăm foarte mult pe cultură. Cultură înseamnă angajarea oamenilor și măsurarea lor după valori. Și un sistem care să măsoare performanța organizației sau echipelor. Punem măsurători acolo unde se pot pune. De exemplu, cât costă partea de depozitare pe comandă, pe unitate? Dacă azi suntem la 3 dolari, eu merg și spun “uite, am citit, suntem ok la nivel internațional cu 3 dolari, dar cu condițiile din România putem ajunge la 2 dolari”. Și toți oamenii care au legătură cu subiectul, de oriunde din organizație, iau acest obiectiv și îi dau de cap. Lucrăm foarte mult în echipe cross-discipline. Așa facem: plecăm de la un obiectiv măsurabil, care e foarte sus, îl spargem dacă putem în obiective punctuale – de exemplu, cum facem recepția, cum așezăm rafturile - și încercăm să îl atingem.

Deci aveți aceste obiective mari, de dezvoltare, de îmbunătățire continuă. La cât de complex e eMag, îmi imaginez că ați putea avea 1.000 de obiective mici, mari, de toate felurile…
Imaginează-ți… Având cultura aceasta de viteză și inovare, ea generează tot felul de lucruri și de idei. Dacă am lăsa-o singură, ar trage în toate direcțiile, ca la fizică și rezultanta forțelor ar fi zero. N-am ajunge niciunde. Analizăm unde suntem o dată pe trimestru și ne stabilim prioritățile. Avem cam 100 de obiective mari, din care lăsăm vreo zece, pe care ne concentrăm. Așa ne asigurăm că tragem cu toții în aceeași direcție. Aici e unuldintre rolurile mele, să stabilesc priorități.

Am trăit mult timp cu ideea că antreprenorii sunt obsedați de control. Și am descoperit că cei care reușesc pe termen lung nu sunt deloc așa. Sunt un fel de creatori de context și de cultură potrivite. Înțeleg de la tine că faci același lucru? Cum îți vezi tu rolul?
Cultura asta pleacă se sus în jos. Eu cred că sunt un facilitator. Le spun managerilor mei că sunt o resursă pentru ei, un servitor. Cred că a trecut era industrială, când CEO-ul stătea în vârful piramidei și împărțea sarcini și măsura prin indicatori. El stă în față și are grijă păstrarea viziunii, care răspunde la întrebarea “De ce facem business?”, de strategie, care răspunde la întrebarea “Cum facem business?” și apoi are grijă de toată partea inspirațională, de motivarea oamenilor. Merg în fiecare lună să vorbesc cu angajații noi și le explic cam cum facem noi treaba pe aici. Managerul direct îi poate spune ce are concret de făcut, dar eu le explic lucrurile mari, valorile, de ce-urile și cum facem lucrurile. Rolul meu e mai ales pe termen lung, să mă uit ce va fi peste cinci ani.

Mult dincolo de România

Când vorbește despre viitor, Iulian Stanciu se referă mai ales la lucruri globale: cum se mișcă Amazon? Unde ne va duce tehnologia? Obișnuiește să facă adevărate delegații, cu echipe de 20 sau 30 de oameni, la evenimentele majore de tehnologie din lume, mai ales din Statele Unite. Discuția noastră a avut loc puțin după ce s-a întors de la Chicago, de la Internet Retailer, una dintre cele mai importante conferințe globale de e-commerce. A mers acolo “cu vreo 25 de oameni din organizație, ca să vadă lumea, să înțeleagă că, de fapt, suntem mici”. Dacă există vreun pericol pentru eMag, pentru restul afacerilor lui sau pentru companiile mari din România, în general, atunci acesta este autosuficiența și faptul că se raportează la un teritoriu prea mic.
Principala lui luptă este să forțeze granițele și să pună totul într-o perspectivă mai mare.

“În momentul în care îi impui omului “fă asta și ai 8 ore în care să lucrezi la ea”, oamenii se cam plictisesc. Dacă îi spui de ce și îi dai un sens și îi spui “uite, împreună construim ceva tare”, se schimbă totul.”

Dar e ceva în toate construcțiile lui Iulian Stanciu, ceva care scapă la o primă vedere: magia creației, pe care a descoperi-o cu mult timp în urmă, și plăcerea jocului, care “este mai mare decât să prioritizez return și bani”. Își satisface nevoia de adrenalină pe circuitele de formula 1 și își temperează impulsurile de explorator alegând în jurul lui oameni care să îl țină cu picioarele pe pământ.

Ai poveste cu tipul de la Naspers care te-a făcut să vezi ce tip de gândire ai. Cum e ea?
Omul era chief learning officer. Am stat mult de vorbă cu el și spunea că gândirea oamenilor e de două feluri: divergentă sau convergentă. Divergentă înseamnă că pe măsură ce faci chestii și explorezi, începi să faci și mai mult. Eu așa sunt, foarte divergent: mă apuc să scriu un email și scriu zece. Gândire convergentă înseamnă că ordonezi, după asta vine asta, iei lucrurile, le împachetezi, le livrezi, treci la următorul. Am căutat oameni care să mă completeze.

VIDEO Despre greșeala și cultura erorilor

Adică lucrezi direct cu oameni al căror rol este să te aducă puțin cu picioarele pe pământ, din când în când?
Unul dinte roluri, da. Cred că ne completăm foarte bine.

Dar apetitul tău pentru lucruri noi și pentru risc e greu de domolit. I-ai suit pe șefii de la Naspers cu o macara la masă?
(Hohote de râs. Se distrează teribil) Am făcut odată o glumă, după ce am semnat contractul cu Naspers. I-am invitat în România să vină să cunoască echipa și să mergem la restaurant. La Palatul Mogoșoaia. Când au ajuns acolo, îi aștepta o macara și cina servită la o masă în aer. A fost foarte tare! Am această înclinație către risc și dependență de adrenalină. Mie businessul în sine îmi dă adrenalină. Dar am și alte chestii pe care le fac așa, la maxim. După ce am văzut filmul “The Bucket List”, mi-am făcut și eu o listă cu lucruri pe care să le fac în viața asta. O mare parte le-am făcut deja, unele cu echipa sau cu partenerii și clienții. Am vrut să conduc o mașină de Formula 1 pe circuit și am fost cu 20 de clienți ai eMag, să dorm în cort în savană, unde am mers cu partenerii… Scufundări cu rechini e pe listă, dar n-am făcut-o încă.

Spui la un moment dat că perfecțiunea e un viciu și trebuie îndepărtată. Ce înseamnă asta?
Un perfecționist nu ar putea trăi la noi în organizație, unde 10% e haos.

“Le spun managerilor mei că sunt o resursă pentru ei, un servitor. Cred că a trecut era industrială, când CEO-ul stătea în vârful piramidei și împărțea sarcini și măsura prin indicatori.”

Cum ai calculat 10%?
Am zis-o așa, din burtă. Dar trebuie să tolerezi incertitudinea, asta este ideea.

Spui că ești păstrătorul viziunii și că rolul tău este să vezi ce va fi peste cinci ani. În expresia lui desăvârșită, ce va fi eMag în cinci ani, să zicem?
Un ecosistem în care clientul va avea acces la produse și servicii, oricare ar fi ele. Am plecat de la o idee simplă: să aduc omului valoare prin tehnologie. Să-i salvăm timp și bani. Asta înseamnă că luăm procesul de la fabrică sau furnizor până la client acasă, îl radiografiem și îl rescriem cu tehnologie în spate, ca să fie mult mai eficient. Peste asta, punem partea de servicii. Și informație.
Poți face lucrurile în două feluri: să copiezi un flux, iar pentru asta nu ai nevoie de oameni inovativi. Dar rămâni întotdeauna în urmă. Sau poți lua lucrurile, le digeri, le înțelegi și redesenezi totul. S-ar putea să nu iasă din prima și de aceea ai nevoie de acestă cultură a inovației și a toleranței pentru greșeală. Aici vine viziune, aduci valoareprin tehnologie.
Oamenii vor azi să cumpere simplu, de oriunde. Are telefonul în mână și ideea este să apese cât mai puține butoane și să aibă produsul acasă.
Trăim o a două mare revoluție: prima revoluție în comerț s-a întâmplat când a apărut calea ferată, când ai putut muta oameni și bunuri pe distanțe lungi. Acum, gândește-te ce a făcut internetul, a venit cu o democratizare a informației. Poți afla tu ceea ce te interesează, nu mai ești dependent de alții. Peste asta a venit comerțul electronic și i-a spus clientului “te poți informa despre ce vrei tu și poți să comanzi la distanță mare”.

Adică voi putea folosi eMag ca să îmi găsesc un dentist?
Ne putem gândi și la asta. Dacă ai creat sistemul, poți pune în el tot felul de lucruri. Vrei o vacanță? Un credit? Esența este că viitorul va fi al ecosistemelor. Concurența nu va mai fi între retailerul A și B, ci între ecosisteme. Și sunt câteva mari în lume: Apple, Google, Amazon, Facebook. Șansa să fii în prima linie și să stai de vorbă cu clientul este cea a construcției unui ecosistem. În expresia lui ultimă, eMag e un ecosistem în care clienții au acces la orice.

Înțeleg că, pentru tine, pericolele și emoțiile vin din piața globală?
Pe termen lung, pericolul vine de la aceste ecosisteme mari, chinezi, americani, indieni… Cel mai mare pericol este autosuficiența, care te duce la relaxare. Să spună oamenii “unde ne mai trimiți să creștem cu 50%, când noi suntem deja cei mai mari?”. De exemplu, studiez piața din India. Acolo este o companie care seamănă cu noi, Flipkart. E mai mare, desigur, dar ei se bat cu Amazon. Amazon s-a dus în India și este obligatoriu să câștige, pentru că au ratat în China, iar ei știu că viitorul e în zonele emergente. Deci India e prioritate zero și cheltuiesc acolo cinci miliarde de dolari ca să facă, probabil, venit de un miliard. Morala este că nu știi de unde te lovește, dacă te relaxezi.

Crezi deci în teoria, împărtășită de mai toți antreprenorii mari, că suficiența te doboară?
Da. Dar nu e vorba doar despre noi. Trebuie să punem viteză în tot ecosistemul, pentru că eMag e un business extrem de complex: de la conținut, la video, la cum scrii evaluări de produs, la mecanisme de targetare, tehnolgie, decodarea comportamentului omului din offline în online, big data, servicii de cloud. Enorm de multe lucruri trebuie să crescă aici pe partea operațională, de depozitare, pe curierat… Încercăm să lucrăm cu Poșta Română. Tragem de ei. Ne dezvoltăm propriile noastre sisteme, cu magazine fizice și livrări. E o întreagă nebunie. Și dacă nu facem noi, aici, firmele românești, vin alții peste noi cât ai clipi. Mă uit la americani cât de rapizi sunt, cât de repede extind un model dacă l-au văzut că merge. Când ai modelul definit, e doar o chestiune de bani: cine are buzunare mai mari să crească mai repede. Aici e jocul nostru: cum reușim pe termen lung să ne batem cu unul care are buzunare fără fund?

Și cum te bați cu chestia asta?
Nu există un răspuns simplu. Cred că ar trebui construit tot sistemul, schimbate mentalități. În primul rând, să ieșim din autosuficiență. Ai făcut un milion, ai făcut cinci, nu contează, mergi mai departe. După care ritmul și gândirea strategică. Ne trebuie viteză dacă vrem să rămânem în fruntea plutonului, nouă și tuturor antreprenorilor români și oricărui business românesc mare.

PRIVIND ÎN URMĂ
Oameni. Una dintre greșelile mele este că ridic prea repede oamenii în organizație. Proiectez foarte mult asupra lor. Cea mai bună decizie. Vânzare unei părți din eMag către Naspers. Cel mai bun sfat. Cred că mă întorc tot la mama, care mi-a spus “nu te costă nimic să fii politicos și să-i respecți pe ceilalți”.

Rolul norocului. Mare. Spune-i noroc, inspirație, instinct, lucrul potrivit la momentul potrivit. E important și să fii acolo, să folosești norocul.

Pericolele succesului. Să te sui repede pe masă. Să crezi că ești buricul universului. Eu am reușit să fac bani destul de devreme și am făcut praf destul de repede o parte bună din ei. Apoi e pericolul de a aloca timp și bani pentru imaginea ta. Devii prizonierul propriei tale imagini. Construiești în jurul tău lucruri care nu sunt adevărate. Îți trebuie curajul de a trăi fără niciun ban.

Pe ce dau banii. Nu consum lucruri. Dau bani pe experiențe


Lecție importantă. Banii firmei sunt ai firmei. Dacă mă duc cu mașina la mare, toate costurile sunt ale mele. E un exemplu și în companie.

Riscuri când crești rapid. Să nu pui suficientă structură la baza afacerii. Noi am crescut foarte repede și am sacrificat lucruri, gen timp de livrare către client. E foarte important, chiar dacă nu pare. 

Andreea Roșca este jurnalist, scriitor și un pasionat explorator al lumii antreprenoriale. Este, împreună cu Mona Dîrțu, co-autorul cărții “Cei care schimbă jocul”, singura carte românească care privește în culisele unora dintre cele mai mari afaceri antreprenoriale din țară. A dezvoltat, împreună cu Mona Dîrțu, Sorin Axinte și profesorul american Stuart Read, un program de training pentru antreprenori și companii bazat pe principiile gândirii antreprenoriale. Este unul dintre fondatori și membru de board al Fundației Romanian Business Leaders. Îi puteți scrie la andreea@andreearosca.ro

viewscnt

Informaţiile publicate de Profit.ro pot fi preluate doar în limita a 500 de caractere şi cu citarea sursei cu link activ. Orice abatere de la această regulă constituie o încălcare a Legii 8/1996 privind dreptul de autor.

Afla mai multe despre
iulian stanciu
emag