Într-o piață tradițional percepută ca „pur tehnică”, leadership-ul și cultura organizațională devin factori diferențiatori esențiali. În cele ce urmează, împărtășim modul în care conducerea noastră comună, valorile de tip „family business” și angajamentul pentru diversitate și incluziune se reflectă concret în performanța echipei, calitatea serviciilor și relația cu clienții. Alina și Mirela Tița, Managing Partners Tița & Asociații, detaliază, într-un interviu acordat Legal Marketing, atât experiențele reprezentative din ultimul an, cât și abordările privind scalarea sustenabilă, managementul riscului, negocierile complexe și promovarea femeilor în poziții de conducere.
Cum se vede leadershipul vostru într-o practică tradițional percepută ca tehnică? Ce avantaje aduce o echipă condusă de două asociate (stil decizional, negociere, managementul riscului)? Ce inițiative aveți pe diversitate & incluziune în firmă și față de clienți?
Într-adevăr, practica tradițională este adesea percepută ca fiind „pur tehnică”, însă noi justificăm conducerea noastră comună drept un avantaj competitiv.
Spunem asta gândindu-ne la faptul că deciziile sunt luate în maniera colegială, iar analiza dosarelor este făcută din unghiuri diferite, complementare.
De-a lungul timpului, aceste lucruri s-au tradus prin reducerea erorilor de perspectivă, inclusiv în cadrul negocierilor.
Practic, faptul că echipa noastră este condusă de două partenere înseamnă că nu există monopol asupra deciziilor, drept pentru care fiecare coleg simte că are o voce, iar clienții noștri percep că deciziile sunt bine calibrate.
În egală măsură, managementul riscului este bine controlat. Noi considerăm că performanța nu are gen și diversitatea în leadership aduce cu sine avantaje concrete pentru clienți.
Care este cel mai reprezentativ mandat din ultimul an și impactul măsurabil (timpi de autorizare, structură de finanțare, economii de cost)? Cum a contat expertiza voastră în rezultat?
Cea mai importantă tranzacție la care am participat și care s-a finalizat în anul 2025 a fost vânzarea unui proiect fotovoltaic cu o capacitate de 300 MWp Solar PV și 1200 MWh Stocare de Energie.
Negocierea a fost una de durată, dată fiind valoarea proiectului, precum și interesele fiecărei părți, mai ales că a fost vorba de factori decizionali care proveneau din culturi diferite.
Faptul că sunteți o firmă cu ADN de ‘family business’ cum se traduce în cultură, guvernanță și calitate? Ce mecanisme aveți pentru a evita riscurile tipice (concentrarea deciziei, succesiune) și pentru a asigura standarde constante pe proiecte mari?
Faptul că suntem o echipă „family business” nu înseamnă decizii arbitrare. Înseamnă cultură organizațională structurată pe loialitate, transparență și continuitate.
Deciziile strategice, proiectele, negocierile, toate sunt supuse unor standarde de calitate monitorizate constant.
ADN-ul menționat a facilitat intrinsec simțul datoriei și perseverența, indiferent de amploarea proiectelor.
L-aș traduce inclusiv prin combinația de rigoare și proximitate personală: clienții noștri simt stabilitatea unei relații de lungă durată, iar echipa noastră are încredere că face parte dintr-o cultură sănătoasă, predictibilă.
Ce bariere reale mai există pentru accederea femeilor-avocat în structurile de conducere (barouri/UNBR) și ce soluții concrete vedeți (mentorat, cote voluntare, programe de leadership)? Cum ați valorificat în practică empatia și perspectivele diferite în negocieri?
Barierele reale pentru femeile-avocat în structurile de conducere rămân supuse unui soi de prejudecăți subtile, legate, de exemplu, de nivelul de rezistență al femeilor în fața presiunii de business.
Toți anii noștri de activitate cred că vin ca dovadă că empatia și perspectivele diferite pot reprezenta atuuri decisive.
Spunem asta gândindu-ne inclusiv la un moment recent într-o negociere, unde abordarea umană a dezamorsat un dialog care părea foarte dificil de gestionat strict juridic: diferența a făcut-o capacitatea de a înțelege emoția din spatele poziției „adversarului”.
Cumva, leadership-ul feminin merită privit ca un factor de echilibru indispensabil într-o piață tot mai complexă.
Cum scalați fără să diluați calitatea? Ce procese folosiți (knowledge management, QA, staffing, secondments) și care sunt criteriile de recrutare/parteneriat? Ce praguri operaționale urmăriți (raport parteneri/asociați, încărcare, NPS clienți)?
În privința modalității de scalare, primul filtru este acela de a crește controlat pentru a asigura calitatea. Preferăm lucrurile făcute temeinic.
Avem grijă ca fiecare membru al echipei să preia un volum de muncă echilibrat. Recrutarea și parteneriatul sunt centrate pe performanța profesională și compatibilitate cu valorile noastre.
Și, așa cum am mai menționat și în trecut, colaborările noastre sunt un fel de mentorat. Suntem cu toții implicați.
Excelența juridică nu este doar o chestiune de tehnică, ci și de cultură organizațională și etică.
Noi vrem să demonstrăm, ca și până acum, că o firmă românească de avocatură poate să crească sustenabil, iar rezultatele noastre să arate că nu contează doar ele în sine, ci și modul în care sunt obținute.
Un material Legal Marketing
