Care este legătura dintre responsabilitate, plăcere, performanță și retenția de peste 10 ani în companie pentru aproape jumătate din angajații Auchan, într-o industrie cu una dintre cele mai ridicate rate de fluctuație de personal
Oamenii de HR se întreabă adesea care sunt motivele plecării oamenilor din companii. În încercarea de a întări angajamentul și retenția, urmăresc studii peste studii doar pentru a găsi de fiecare dată aceleași concluzii. Mult prea des am auzit că oamenii părăsesc managerul direct, nu organizația, idee cu care eu am rezonat parțial, pentru că mi se pare puțin cam simplistă. Adică, dacă sapi mai adânc și întrebi mai departe oamenii: „ce anume din ce a făcut sau nu a făcut managerul te-a determinat să îți dai demisia?” poți primi răspunsuri foarte diferite: „mă controla excesiv” sau „se purta urât, era subiectiv” sau „nu mă lăsa să mă dezvolt” sau „nu m-a susținut”, si așa mai departe. Există motive foarte diferite care, analizate mai îndeaproape, reflectă lucruri ce țin semnificativ și de modul în care organizația transmite valori, principii și standarde de comportament managerial. Adică țin de cultura organizațională.
Ce îi face pe oameni să rămână în companie
În loc sa investigam motivele plecării, cred că ar trebui să fim mai degrabă curioși să înțelegem ce îi face pe oameni să rămână în ciuda faptului că nu au, poate, managerul perfect, echipa perfectă sau condițiile și resursele optime. De altfel, cred că nicio organizație nu poate promite așa ceva fără a minți.
Încă din primii mei ani ca responsabil de dezvoltare talent în Auchan, am avut ocazia sa vorbesc cu oameni foarte diferiți din domenii, nivele manageriale și funcții variate, foarte implicați, performanți și loiali. Și ce aveau cu toții în comun era pasiunea pentru ce făceau. Mai exact, se repetau în vorbele lor câteva idei, precum: „nu m-am plictisit”, „am descoperit că-mi place sa fac x sau y lucru”, „vin cu plăcere”, „mă simt bine în echipa asta / rolul acesta”. Cumva, totul se învârtea în jurul bucuriei și plăcerii pe care o resimțeau la muncă.
De altfel, și procesele noastre interne de employee listening, precum și survey-uri punctuale pe care le-am derulat cu diverse ocazii, veneau să susțină și din punct de vedere statistic această constatare empirică: oamenii se simțeau bine, veneau cu bucurie la serviciu și simțeau că s-au dezvoltat în companie.
În plus, întotdeauna a mai apărut un element: acela al provocării, al dificultății de un fel sau altul precum volum de muncă, schimbări, presiunea target-urilor etc. dar care nu afectau această percepție de satisfacție sau bucurie în munca depusă, ci din contră. Aceste studii interne au dus de altfel la conturarea promisiunii noastre de angajator „Te bucuri de viață”, care s-a născut natural și ușor, reflectand în mod autentic ceea ce ne diferențiază.
Teoria plăcere – performanță și legea Yerkes - Dodson
Munca este rareori înțeleasă ca o plăcere sau ca o bucurie, iar retailul este un domeniu dificil. Cum putem noi să generăm această stare de bucurie la serviciu? Cu siguranță, nu putem promite oamenilor că nu vor avea de muncă, nu vor întâmpina greutăți sau că nu vor trebui să facă eforturi.
Răspunsurile vin din psihologia behavioristă, care spune că oamenii au tendința naturală de a căuta activitățile care le fac plăcere. Repetându-le, dezvoltă competențele implicate în acele activități și se expun oportunităților de a realiza tot felul de lucruri și de a primi recunoaștere de la cei din jur. Astfel, se simt bine, trăiesc un sentiment de realizare și bucurie - stare pe care, desigur, doresc să o repete.
În Auchan implementăm acțiuni și transmitem principii manageriale prin care țintim să generăm o exemplificare a modului în care această teorie se aplică în mediul organizațional. Managerii încep prin încrederea și autonomia pe care o oferă echipelor, pentru că pentru a resimți plăcere și satisfacție este esențial să simți că ceea ce ai realizat este rodul eforturilor tale.
Pentru a ajunge la satisfacție și la dezvoltarea competențelor, obiectivul sau provocarea pe care le ai trebuie să aibă un anumit grad de dificultate. Nu trebuie sa fie ușor de realizat cu resursele de care dispui, dar nici imposibil, departe de competențele tale. Astfel, persoana vede obiectivul de realizat ca fiind totuși fezabil, chiar dacă e dificil, și resimte o stare de activare și interes.
Nu degeaba funcționează abordările de tip “challenge” sau gamification atunci când vrem să incităm la acțiune. Concret, nu vorbim de strategii și acțiuni de a contrabalansa sau minimiza efortul, volumul de muncă sau presiunea unui domeniu dinamic, competitiv, într-o continuă schimbare, pentru a menține oamenii implicați și performanți, ci de dozajul optim al acestei presiuni (conform graficului Yerkes-Dodson) și de crearea ocaziilor de a declanșa acea dopamină ce vine cu sentimentul unei reușite - senzație pe care apoi dorești sa o retrăiești și astfel intri într-un cerc virtuos care te dezvoltă. Senzația aceasta foarte plăcută a reușitei nu vine dacă ai realizat ceva banal, simplu, repetitiv, ci atunci când ai realizat ceva greu, provocator. Astfel, prin modul cum sunt delegate activitățile, rolurile, obiectivele și prin stilul de management responsabilizant (adică acela care oferă încredere, autonomie, dar și exigență), încurajăm managerii să-și pună subordonații în contextul de „stretch”. În cadrul acestuia, ei au de atins standarde sau obiective care le depășesc cu puțin capacitatea, resursele sau competența actuală, dar care sunt fezabile dacă persoana se activează pentru a-și dezvolta niște resurse.
Burnout și boreout
Vorbim adesea despre burnout și despre cum să îl combatem, dar și fenomenul boreout este la fel de nesănătos pentru performanță și angajament. Acesta poate fi resimțit ca intrarea în rutină, sarcini repetitive, sentimentul de plafonare, chiar dacă persoana primește feedback pozitiv și recunoaștere pentru o treabă bine făcută.
Burnout-ul, înainte să devină evident, adică într-un stadiu mult prea avansat, poate fi resimțit ca negativism, anxietate sau prin lipsa de încredere în reușită și poate fi observat sub forma comportamentelor de evitare, amânare sau procrastinare și de neasumare a responsabilității.
Un manager conectat cu echipa sa și atent la aceste semnale intervine pentru a ajusta nivelul de provocare și presiune, încurajând și lăsând autonomie, sărbătorind apoi micile victorii și lăudând eforturile depuse.
Hora Performanței – programul Auchan de aliniere a standardului managerial și a culturii responsabilității
Performanța de top și un angajament puternic sunt semnele indubitabile ale unui management care reușește să obțină acel dozaj optim pentru fiecare membru al echipei. Noi îl numim management responsabilizant și credem că este rezultatul unui set de valori, principii și competențe specifice.
Mai exact, în Auchan am identificat 7 astfel de arii, pe care le-am grupat sub forma unui Manifest al Responsabilității.
Obiectivul programului Hora Performanței este acela de a crea o aliniere de standard și principii de management care să susțină pe termen lung performanța organizației și angajamentul echipelor.
Într-o companie de retail de dimensiuni mari, alinierea culturală și sentimentul responsabilității individuale sunt provocările pe care organizația nu le poate rezolva cu acțiuni punctuale, de pe-o zi pe alta. Astfel, Hora Performanței este un program strategic, cu ritm susținut și abordare metodică pe parcursul a 3 ani, care vizează o consolidare culturală îndelungată. Miza pe termen lung a programului este, prin urmare, o transformare și aliniere culturală, adică la nivel de principii, mentalități și postură, implicit la nivel de comportament. Direcția alinierii este aceea de a întări o cultură a performanței și a feedbackului constant bazată pe responsabilitatea individuală pentru succesul colectiv, succes dorit pentru că este asociat cu sentimentul de apartenență la ceva important, la trăirea cu sens și bucurie a unui parcurs profesional. De asemenea, înseamnă asumarea și exprimarea unor valori esențiale pentru cultura noastră și pentru succesul organizației noastre.
Schimbul de mentalități vizat de program se duce în mai multe direcții, regăsite în cei 7 piloni și vizează un transfer cu metodologie mixtă (e-learning, cursuri experiențiale cu prezență fizică la sală), pe 3 nivele:
1) cunoștințe (know-how)
2) postură comportamentală (născută din principii și mentalități)
3) metodologie concretă și personalizată organizației (ghidurile practice „Cum facem noi în Auchan”)
Conceptul Hora Performanței, sloganul și manifestul au fost elaborate în decursul a 4 workshops în care au fost implicați angajați din toate perimetrele și din toate nivelele manageriale. Hora este conceptul în care ei s-au regăsit, pentru că înglobează foarte bine cultura și valorile noastre de partajare, încredere, colaborare, dar în același timp de performanță, de reușită, fără a pierde componenta emoțională de distracție și atmosfera de bucurie.
În esență, Hora Performanței este mai mult decât un program de formare; este manifestul nostru pentru un mod de a lucra în care excelența și starea de bine nu sunt obiective divergente, ci piloni care se susțin reciproc. Pentru noi, la Auchan, brandul de angajator nu este o promisiune abstractă, ci trăirea cotidiană a acestor valori prin fiecare interacțiune, decizie și reușită. Într-o piață a muncii unde retenția și angajamentul devin provocări tot mai complexe, credem că secretul stă în capacitatea de a transforma activitatea zilnică într-o experiență care aduce sens și bucurie. În final, succesul sustenabil al oricărei organizații se măsoară prin amprenta pe care o lăsăm asupra oamenilor noștri, iar noi alegem să construim această amprentă împreună, pas cu pas, în ritmul Horei.
