Guvernanța corporativă are aceleași principii și obiective atât pentru societățile comerciale, cât și pentru organizațiile neguvernamentale, diferența fiind dată însă de priorități și modul cum acestea sunt abordate, spune, la emisiunea Academia de Guvernanță de la Profit.ro TV, Adriana Lobdă, membru fondator ENVISIA - prima școală de afaceri din Europa Centrală și de Est, care oferă educație de ultimă generație, servicii de mentorat și de consultanță pentru membrii consiliilor de administrație (președinți, membri non-executivi, membri executivi) profesioniști de nivel C-suite și alți profesioniști de mare calibru, prin intermediul unor parteneriate prestigioase.
„În cazul societăților comerciale, maximizarea profitului, urmărirea și îndeplinirea intereselor acționarilor sau creșterea valorii sunt obiective clare. Guvernanța își propune să se uite la eficiența organizațională, la modul în care sunt utilizate resursele pentru maximizarea profitului.
În cazul societăților non-profit scopul este îndeplinirea unei misiuni sociale, unui bine comun general. Și, din această perspectivă, guvernanța se pliază pe acest scop; nu se uită la profit, se uită îndeosebi la modul în care anumite resurse, de cele mai multe ori limitate, se duc și se prioritizează către acel scop social. Deci, în principiu, vorbim de un set de principii comune ale guvernanței corporative, doar așezate diferit în context”, explică Adriana Lobdă.
Ana-Maria Mihăescu, președintele Asociației Castel Salbek, afirmă că, în cadrul ONG-urilor, guvernanța corporativă este însă mult mai complexă, mult mai dificil de descifrat și, în același timp, mult mai dificil de pus în practică. „Este extrem de complexă pentru că un ONG este sponsorizat din nenumărate surse. Avem de-a face cu un număr destul de mare în general de sponsori și fiecare sponsor vine cu viziunea lui și, de multe ori, cu cererile sale de raportare.
Dacă avem de-a face cu un ONG mai slab, nu foarte bine stabilit, dar cu o conducere executivă foarte bună, acesta încearcă să răspundă tuturor solicitărilor și, atunci, ce are de pătimit este rezultatul final. Deci, nu mai este suficient de eficient pentru că trebuie să răspundă la diversele tipuri de cerințe. România este, de asemenea, o țară în care nu avem o instituție de reglementare a ONG-urilor și cred că se simte foarte mult necesitatea unei auto-reglementări. Auto-reglementarea, pentru moment, cred că este cea mai bună armă pentru a păzi acest sector”, precizează Ana-Maria Mihăescu.
Rolul board-ului în organizațiile non-profit este, pe de-o parte, de a asigura transparența, iar pe de altă parte, de a facilita comunicarea cu toți stakeholderii: acționari, sponsori sau alte tipuri de finanțatori.
Adriana Lobdă subliniază că, având în vedere faptul că organizațiile primesc fonduri destinate unor misiuni sociale, board-ul are responsabilitatea de a se asigura că utilizarea acestor bani este reflectată clar în situațiile financiare. Este esențial să se analizeze temeiul finanțării, dacă aceasta este acordată pentru un proiect specific, pentru o cauză socială anume sau pentru dezvoltarea capacității organizaționale, cum ar fi implementarea unor sisteme IT sau recrutarea unui CEO ori a unor lideri esențiali.
De asemenea, trebuie luată în considerare posibilitatea returnării fondurilor și modul în care acest aspect este comunicat. Situațiile financiare ar trebui să indice existența unei rezerve financiare și să ofere transparență cu privire la utilizarea fondurilor. În plus, este important să fie documentat impactul real al finanțării, demonstrând dacă obiectivele propuse au fost atinse, un proces care poate fi complex și dificil de realizat.
Totodată, consiliul de administrație al unei organizații non-profit are și rol în identificarea priorităților care, în final, vor deservi scopului ONG-ului.
„În general, în momentul în care deservești o gamă mare de donatori, finanțatori sau de părți interesate, trebuie să te uiți la diferențele culturale dintre aceștia, care e un aspect diferit față de situația societăților comerciale. Vorbim de acele aspecte mai mult calitative, și mai puțin cantitative, de generare a profitului.
E vorba de timpul pe care membrul de board este gata să-l dedice, poate chiar sub formă de voluntariat, de capacitatea și de dorința de a te implica în lumea pe care dorești să o deservești printr-un demers de lobby, de a aduce resursele de care ai nevoie către societatea ta. Și cred că, nu în ultimul rând, e vorba de pasiune. Deci, dacă un membru de board nu se regăsește ca și persoană în valorile morale ale acelei organizații, nu este locul potrivit pentru el”, afirmă Adriana Lobdă.
Ana-Maria Mihăescu subliniază că, în cazul ONG-urilor, board-urile nu sunt remunerate, astfel că „viața” acestora este mult mai scurtă decât în cazul societăților comerciale.
„Participi din pasiune. Ca să găsești exact experiența de care ai nevoie în board pentru ca acesta să funcționeze și să-ți păstrezi și dorințele ca executiv, este mult mai greu.
În același timp, e foarte greu să păstrezi un climat pozitiv la nivelul board-ului. De aceea, dacă veți urmări un pic board-urile ONG-urilor, veți vedea că au o viață mult mai scurtă.
Dacă în cazul executivilor sunt necesare anumite competențe tehnice și de specialitate, în board-urile ONG-urilor ai nevoie de soft skills. Inteligența socială este totul”, mai spune președintele Asociației Castel Slabek, înființată în 2022 în vederea organizării de proiecte culturale care să sprijine o revitalizare sustenabilă, de lungă durată, a castelului și a zonei satului Petriș, în sinergie cu restaurarea propriu-zisă a castelului și parcului ansamblului.
Asociația și-a propus să contribuie la o creștere a fluxului turistic din acea zonă, ceea ce va aduce o mai mare apreciere a patrimoniului cultural local.
„Toate fondurile pe care le aducem merg spre realizarea celor două misiuni ale noastre în zona de cultură. Valorile morale sunt baza întregii activități”, subliniază Ana-Maria Mihăescu.
