În România acest model nu este încă permis de reglementările actuale, și totuși este tot mai clară deschiderea firmelor de avocatură spre profesionalizarea managementului prin roluri de tip COO, CFO sau specialiști în business development, care susțin avocații fără a interfera cu autonomia lor profesională.
În aceste condiții, am căutat să aflăm de la reprezentanta CMS Romania dacă o astfel de evoluție este posibilă și la noi și în ce condiții și mai ales care sunt avantajele și dezavantajele pe care le-ar aduce. În opinia acesteia, în țara noastră cultura juridică este încă puternic ancorată în tradiția autonomiei profesionale, ceea ce face ca, dacă va exista un cadru legal adecvat, modelul să poată fi implementat, dar adaptat specificului local și conceput astfel încât să întărească – nu să dilueze – valorile fundamentale ale profesiei.
Cum privește CMS Romania tendința apărută deja în unele țări europene ca firmele de avocatură să fie conduse de manageri care nu sunt avocați? Cât de bine cunoașteți realitatea din aceste țări și cum se vede ea prin ochii unui avocat din România?
Urmărim îndeaproape evoluțiile din jurisdicțiile în care structurile de tip nonlawyer management sau alternative business structures (ABS) sunt deja implementate, precum Regatul Unit sau Australia. Experiența acestor piețe arată că implicarea unor profesioniști cu background nonjuridic în managementul firmelor de avocatură poate aduce beneficii reale în materie de eficiență operațională, strategie, digitalizare și orientare către client – cu condiția ca arhitectura de guvernanță să păstreze intacte standardele deontologice și independența profesională a avocaților.
Din această perspectivă, privim tendința ca pe o evoluție firească a industriei, în condițiile unui mediu juridic tot mai complex, competitiv și tehnologizat. În jurisdicțiile în care astfel de modele funcționează deja, am observat că ele nu schimbă identitatea profesiei, ci o sprijină prin profesionalizarea funcțiilor de management, ceea ce le permite avocaților să se concentreze pe activitatea juridică propriu-zisă.
În același timp, rămânem atenți la diferențele de reglementare și cultură profesională din fiecare țară, precum și la necesitatea de a proteja valorile esențiale ale profesiei de avocat – independența, etica și confidențialitatea – care trebuie să rămână fundamentale, indiferent de modelul de management adoptat.
Vedeți posibil și în România, dacă va exista cadrul legal necesar, ca o casă de avocatură să fie condusă de un manager fără pregătire juridică?
În România, modelul în care firmele de avocatură sunt conduse de manageri fără pregătire juridică nu este permis de reglementările actuale, care prevăd că activitatea și conducerea profesiei de avocat trebuie exercitate de avocați înscriși în barou. În acest cadru normativ, independența profesională, secretul profesional și controlul asupra activității juridice sunt concepute ca fiind indisolubil legate de statutul avocatului.
Pentru România, observăm că discuția este abia la început. Chiar și în lipsa unei reglementări care să permită formal astfel de modele, tendința este clară: firmele sunt tot mai deschise la profesionalizarea managementului prin roluri de tip COO, CFO sau specialiști în business development, care susțin avocații fără a interfera cu autonomia lor profesională. Așadar, urmărim evoluțiile internaționale și practicile de bune standarde, păstrând însă respectul pentru specificul legislativ și cultural al profesiei de avocat în România.
În România, posibilitatea ca firmele de avocatură să fie conduse de nonjuriști va depinde în mod fundamental de un eventual cadru legal care ar permite un astfel de model. Dacă legislația s-ar schimba, considerăm că, în teorie, o astfel de evoluție ar fi posibilă, dar numai cu garanții foarte clare privind protejarea independenței profesionale, a secretului profesional și a responsabilității exclusive a avocaților asupra activității juridice.
Experiența altor jurisdicții arată că profesionalizarea managementului poate aduce beneficii reale – eficiență, digitalizare, competitivitate – însă succesul depinde de arhitectura de guvernanță și de limitele stabilite în raport cu rolul avocaților. În România, cultura juridică este încă puternic ancorată în tradiția autonomiei profesionale, ceea ce face ca o astfel de schimbare să fie probabil graduală, atent calibrată și, foarte probabil, aplicată în forme hibride: manageri de business care optimizează operațiunile, fără a prelua controlul asupra deciziilor profesionale ale avocaților.
În concluzie, dacă va exista un cadru legal adecvat, acest model ar putea fi implementat și în România, dar adaptat specificului local și conceput astfel încât să întărească – nu să dilueze – valorile fundamentale ale profesiei.
În ce condiții credeți că este posibil ca o casă de avocatură să fie condusă de un manager care nu are studii juridice?
Experiența jurisdicțiilor care permit deja modele de nonlawyer management arată că un manager fără studii juridice poate conduce o firmă de avocatură numai în condiții foarte bine definite. În primul rând, trebuie să existe un cadru de guvernanță care să delimiteze clar rolul decizional al avocaților în tot ceea ce ține de exercitarea profesiei: independența opiniilor juridice, respectarea normelor deontologice și controlul asupra conținutului activității juridice nu pot fi delegate.
În al doilea rând, un astfel de manager ar trebui să fie responsabil exclusiv de componenta de business – strategie, operațiuni, resurse umane, finanțe, tehnologie – fără a interfera cu analiza juridică sau cu deciziile profesionale ale avocaților. Practic, vorbim despre un model de conducere duală: managementul de business exercitat de un profesionist nonjurist, iar „conducerea profesională” a firmei exercitată de un avocat cu senioritate și autoritate.
În al treilea rând, trebuie să existe mecanisme interne puternice de protecție: coduri de conduită, comitete de etică, responsabilități clar alocate și sisteme de raportare care să prevină presiunea comercială asupra calității opiniei juridice.
În aceste condiții – și doar în aceste condiții – credem că un manager fără studii juridice poate aduce valoare unei firme de avocatură, contribuind la profesionalizarea operațiunilor, eficientizare, creștere și inovație, în timp ce avocații rămân gardienii standardelor profesionale.
Ce avantaje și ce dezavantaje credeți că decurg din faptul că o firmă de avocatură este condusă de un manager care nu este avocat?
Introducerea unui manager fără pregătire juridică în conducerea unei firme de avocatură ar putea aduce o serie de avantaje, dar și riscuri care trebuie evaluate cu atenție.
Printre avantajele evidente se numără profesionalizarea activităților de business: un manager specializat în strategie, operațiuni, finanțe sau digitalizare poate optimiza procesele interne, poate crește eficiența organizațională și poate susține dezvoltarea comercială a firmei. În plus, experiența acumulată în alte industrii poate aduce o perspectivă mai orientată spre client, inovare și managementul performanței – aspecte esențiale într-o piață juridică tot mai competitivă și tehnologizată.
Pe de altă parte, există și dezavantaje sau riscuri. Cel mai mare este potențiala presiune comercială asupra independenței profesionale a avocaților: un manager fără cunoașterea regulilor deontologice poate interpreta deciziile juridice în cheie strict economică, ceea ce poate afecta calitatea actului profesional. De asemenea, lipsa familiarității cu specificul profesiei poate genera neînțelegeri privind limitele legale și etice ale activității avocatului. Nu în ultimul rând, o astfel de schimbare poate crea tensiuni interne dacă nu există un cadru clar de guvernanță care să delimiteze responsabilitățile și să asigure respectarea principiilor fundamentale ale profesiei.
În concluzie, credem ca acest model ar putea funcționa doar dacă beneficiile operaționale sunt dublate de mecanisme solide de protecție a deontologiei și a rolului esențial al avocatului în actul juridic.
Un material Legal Marketing
