Totuși, lecția istoriei este una destul de dură. Averile rareori traversează generațiile rămânând intacte. Fie că vorbim despre aristocrația europeană, America secolelor XIX și XX sau companiile de familie moderne, averea are tendința de a se fragmenta, de a se diminua sau chiar de a dispărea.
Vechea zicală potrivit căreia averea dispare până la a treia generație nu este doar folclor. Ea reflectă o problemă structurală mai profundă: capitalul, asemenea energiei într-un sistem închis, este supus entropiei. După cum arată un raport recent al Smartlink, Next Generation Successions, înțelegerea acestor forțe structurale devine tot mai importantă pe măsură ce familiile se pregătesc pentru cel mai mare transfer intergenerațional de avere din istorie.
Acest lucru contează acum deoarece lumea intră în cea mai amplă perioadă de transfer intergenerațional de avere din istorie. Aproximativ 83 de trilioane de dolari ar urma să treacă de la o generație la alta, incluzând active financiare, investiții alternative, proprietăți imobiliare și controlul operațional unor mari companii. Numai în segmentul celor care sunt deja miliardari, se estimează că aproximativ 5,9 trilioane de dolari și-ar putea schimba "proprietarul" în următorii 15 ani.
Consecințele nu se vor limita la bilanțurile contabile. Realocările de portofoliu făcute de moștenitori și business de familie pot mișca piețe, pot remodela fluxuri de investiții și pot afecta continuitatea unor afaceri care angajează mii și mii de oameni.
Prima provocare ține de aritmetică. Un fondator poate avea doi, trei sau uneori patru copii. Acești copii au, la rândul lor, copii. Până la a treia generație, cercul celor care pot revendica o parte din avere poate ajunge ușor la zece sau cincisprezece persoane, fiecare cu preferințe diferite privind lichiditatea, riscul, orizontul de timp și implicarea în afacere. Familia crește geometric, în timp ce afacerea rămâne adesea asemeni unui singur motor de plus-valoare, greu deci de divizat. Fără o structurare atentă, proprietatea se fragmentează, controlul se diluează, iar procesul decizional începe să semene cu tragedia bunurilor comune: mai mulți proprietari, autoritate neclară și presiuni tot mai mari pentru satisfacerea celor mai imediate nevoi de lichiditate.
A doua provocare este revenirea la medie. Fondatorii sunt adesea caracterizați de o combinație neobișnuită de apetit pentru risc, intuiție, sincronizare cu tendințele pieței, disciplină și noroc. Aceste trăsături nu se moștenesc automat. Următoarea generație poate păstra unele avantaje (e.g., educație, network, capital), dar nu neapărat și capacitatea specifică a fondatorului de a identifica oportunități, de a gestiona crize și de a lua cele mai bune decizii în condiții de incertitudine. Aceasta nu este slăbiciunea de acuzat a unei anumite persoane. Este vorba aici deo realitate statistică. Randamentele generate de fondator pot fi (și adesea sunt) peste media pieței. Randamentele generate de moștenitori pot converge către această medie sau pot coborî sub ea dacă se instalează comoditatea, aversiunea față de risc sau lipsa experienței.
A treia provocare ține de stimulente. Pentru un fondator care a cunoscut lipsurile, un dolar în plus poate avea o utilitate ridicată. Pentru un moștenitor din a treia generație, care nu a cunoscut niciodată constrângeri financiare, valoarea marginală a averii suplimentare este mai mică, în timp ce atracția consumului rămâne cât se poate de reală. Poate fi perfect rațional ca moștenitorii să prefere dividendele în locul reinvestirii, delegarea în locul stresului operațional și lichiditatea în locul acumulării de capital pe termen lung. Însă ceea ce este rațional individual poate deveni distructiv la nivel colectiv. Profiturile reinvestite scad, creșterea companiei încetinește, iar capitalul este consumat în loc să fie reînnoit.
A patra provocare ține de legislație. Taxele, procedurile succesorale, testamentele contestate, pretențiile partenerilor și regulile de moștenire pot accelera fragmentarea. Severitatea acestor constrângeri variază de la o țară la alta. Statele Unite oferă o libertate testamentară relativ ridicată, dar impun taxe pe moștenire și pe transferurile între generații. Europa continentală combină adesea rezervele succesorale obligatorii cu structuri sofisticate de tip fundație. Țările din zona Golfului combină regulile de moștenire islamică cu waqf-ul ca instrument puternic de conservare a averii. Asia de Est se confruntă cu tensiuni între moștenirea egală și continuitatea afacerilor de familie. Asia de Sud-Est se bazează adesea pe structuri similare celor din Singapore pentru a gestiona incertitudinea juridică și riscul politic. Africa subsahariană se confruntă cu incertitudini instituționale și accent pe aspecte cutumiare. America de Sud combină rezervele succesorale obligatorii cu volatilitate macroeconomică, ceea ce face ca structurile offshore să fie aproape esențiale pentru familiile care urmăresc continuitatea.
În toate regiunile, lecția este una clară: business-urile de familie care supraviețuiesc nu înving entropia ignorând-o. Ele construiesc contraponderi.
Cea mai importantă contrapondere este guvernanța. Afacerile de familie durabile separă drepturile de proprietate de drepturile de administrare. Ele folosesc constituții de familie, consilii de familie, holdinguri, trusturi, fundații, acțiuni cu drept de vot și fără drept de vot, acorduri de cumpărare-vânzare și reguli clare de angajare pentru a împiedica ca multiplicarea moștenitorilor să devină multiplicarea jucătorilor cu drept de veto. În unele cazuri, mecanisme mai vechi, precum primogenitura (sau echivalente moderne care concentrează controlul prin vot, în același timp compensând financiar ceilalți moștenitori) rămân extrem de eficiente în conservarea companiilor operaționale.
A doua contragreutate este pregătirea. Familiile de succes rareori predau controlul unor moștenitori care nu au fost testați niciodată în afara ecosistemului familial. Ele cer experiență profesională externă, creează parcursuri de ucenicie, îi expun pe moștenitori la decizii reale de investiții și le atribuie treptat responsabilități. Acest lucru protejează familia de două ori: dezvoltă competență și arată din timp dacă un succesor este cu adevărat potrivit pentru leadership.
A treia contrapondere este scopul comun. Familiile presupun adesea că păstrarea averii este, în sine, un obiectiv suficient. Nu este. Fără un motiv comun pentru a rămâne interdependente economic (fie că este vorba despre o afacere operațională, o misiune filantropică, o platformă antreprenorială sau o moștenire de familie), traseul implicit este fragmentarea. Scopul comun oferă business-urilor de familie un standard comun în raport cu care pot evalua alegerile de investiții, deciziile de angajare și disputele.
A patra contragreutate este comunicarea. Familiile care nu pot vorbi deschis despre bani, mortalitate, control, soți și soții, proprietate și echitate vor trăi succesiunea ca pe o serie de șocuri, nu ca pe o tranziție gestionată și controlată. Întâlnirile regulate de familie, explicațiile transparente privind alegerile structurale și conversațiile deschise între generații nu sunt simple trucuri juridice, ci o necesitate.
În cele din urmă, lichiditatea trebuie protejată înainte să devină o criză. Multe afaceri de familie sunt solvabile, dar ilichide. Moștenitorii pot avea nevoi financiare legitime, dar fără un mecanism de lichiditate convenit în prealabil, aceste nevoi pot declanșa vânzări forțate, resentimente sau litigii. Ferestrele periodice de lichiditate, formulele de evaluare, rezervele și limitele de răscumpărare permit ajustarea proprietății fără distrugerea companiei.
Greșeala centrală este tratarea succesiunii ca pe un eveniment juridic care are loc atunci când fondatorul se retrage sau moare. O asemenea abordare este greșită. Succesiunea implică o disciplină operațională permanentă. Planificarea fiscală și stabilirea de fundații contează, dar sunt insuficiente dacă familiei îi lipsesc scopul comun, guvernanța, competența, comunicarea și protejarea/proiectarea lichidității.
În concluzie, viitorul transfer de 83 de trilioane de dolari va testa mult mai mult decât planificarea tehnică a averii. Va testa capacitatea business-urilor de familie de a transforma reușita personală în instituții durabile. Unele vor reuși, dar multe nu. Diferența va ține mai puțin de mărimea averii și mai mult de măsura în care familia tratează continuitatea ca pe ceva ce trebuie construit înainte ca entropia să preia controlul.
Radu Magdin este CEO al Smartlink Communications și consultant și analist de risc (geo)politic
