Fostul CEO al grupului Renault, Louis Schweitzer, care a condus compania timp de 13 ani, a încetat din viață la 83 de ani. Compania franceză îl omagiază pe cel care a reușit să transforme producătorul francez într-o companie modernă și cu o amprentă internațională puternică.
Louis Schweitzer este cel care a avut curajul să investească în marca Dacia, în 1999, după numeroase discuții și negocieri cu reprezentanții statului român și cu fostul director general al Dacia, Constantin Stroe. Viziunea lui Schweitzer a fost cea a unei mașini populare care să coste 5.000 de euro și să fie vândută în toată Europa.
„Renault Group a aflat cu profundă emoție vestea despre decesul, la vârsta de 83 de ani, a domnului Louis Schweitzer, CEO al Grupului între 1992 și 2005. În ultimii ani, el era Președinte de onoare al Renault Group”, transmite compania franceză.
„În numele Renault Group, doresc să aduc un omagiu memoriei lui Louis Schweitzer, un lider vizionar și curajos, al cărui angajament și exigență au contribuit la modernizarea și internaționalizarea Grupului, prin lansări emblematice precum Twingo și Mégane, achiziția Dacia și nașterea alianței strategice Renault-Nissan. A susținut, de asemenea, o viziune umanistă asupra companiei, îmbinând performanța economică cu responsabilitatea socială. Transmitem sincere condoleanțe familiei și apropiaților săi”, a declarat Jean-Dominique Sénard, Președintele Consiliului de Administrație al Renault Group.
„Este cu profundă emoție că aflu despre decesul domnului Louis Schweitzer, care a condus compania noastră cu viziune și determinare. Sub conducerea sa, Renault Group a cunoscut transformări majore. Evoluția companiei poartă amprenta viziunii strategice pe care a știut să o insufle. În numele tuturor angajaților, doresc să aduc un omagiu unui om excepțional și să transmit familiei și apropiaților săi cele mai sincere condoleanțe.”, a declarat François Provost, Director General al Grupului Renault.
La peste 30 de ani de la lansarea primului Logan, Dacia nu mai vinde acest model decât pe câteva piețe, dar versiunea hatchback a acestuia, Sandero, este liderul vânzărilor europene de doi ani consecutiv.
Louis Schweitzer s-a născut pe 8 iulie 1942 la Geneva. A studiat la Sciences Po Paris, apoi la École Nationale d’Administration (ENA), ale cărei cursuri le-a absolvit în 1970. Și-a început cariera ca inspector al finanțelor, o funcție prestigioasă în înalta administrație publică franceză.
Între 1984 și 1986, a fost director de cabinet al lui Laurent Fabius, pe atunci Prim-Ministru. Această experiență politică l-a plasat în centrul puterii executive franceze și i-a deschis porțile către lumea industrială.
În 1986, s-a alăturat Renault Group, mai întâi ca director financiar, apoi ca director general adjunct.
În 1992, a devenit Președinte-Director General (CEO) al Grupului, succedându-i lui Raymond Lévy.
Sub conducerea sa, Renault a fost privatizată în 1996, iar în 1999 a orchestrat alianța strategică cu Nissan – un moment de cotitură pentru grup.
Louis Schweitzer a fost, de asemenea, arhitectul achiziției Dacia în 1999, cu o viziune strategică îndrăzneață: crearea unei mașini fiabile, cu costuri foarte reduse, pentru piețele emergente.
În 2005, a părăsit funcția de Președinte al Grupului.
Louis Schweitzer a fost decorat cu Mare Cruce a Legiunii de Onoare.
Cum își amintea Luois Schweitzer momentul Logan, care a marcat pentru totdeauna istoria Renault Group
„Ideea s-a dezvoltat treptat, în mai multe etape. În toamna anului 1995, a avut loc o reuniune a conducerii grupului în cadrul căreia am anunțat internaționalizarea Renault: până atunci, vorbisem întotdeauna despre europenizare pentru Renault, dar aceasta implica dezvoltări în afara Europei, la o scară fără precedent. Acest lucru a generat mult entuziasm, mai ales că anunțam deschiderea pieței braziliene. Unul dintre participanți a sugerat că ar fi o idee bună ca Renault să creeze o a doua marcă. Se gândea la Delage, o marcă premium.
Cicatricile episodului Volvo erau încă foarte prezente la vremea respectivă. Cred că am răspuns că nu sunt împotriva acestui lucru, dar că, în opinia mea, dacă ar exista o a doua marcă, aceasta ar trebui poziționată sub Renault - cu alte cuvinte, ar trebui dezvoltată o marcă „de bază”.
Experiența mea personală a jucat un rol în acest sens. Condusesem negocierile cu Skoda pe atunci; eram convins că, la fel ca VW cu Seat mai întâi și apoi Skoda, aveam nevoie de o a doua marcă pentru a oferi vehicule mai puțin costisitoare persoanelor cu venituri mici, pentru care marca Renault nu era accesibilă.
Era clar că era vorba de țări cu venit pe cap de locuitor mic; eu nu mă gândeam deloc la Franța. Aveam în minte fie piețe emergente precum Brazilia , fie țările din Europa Centrală și de Est. Principala preocupare a Renault era să-și îmbunătățească imaginea și calitatea, să nu facă compromisuri în ceea ce privește performanța, dar puterea mărcii nu era de așa natură încât să putem pătrunde pe acele piețe cu această strategie. De aici și ideea unei a doua mărci, „de bază”, legată de internaționalizarea Renault. În 1996, trăiam intens închiderea uzinei din Vilvoorde; aveam probleme mai presante de rezolvat, dar ideea acestei mărci a rămas.
Mi-a fost foarte greu să transmit echipelor convingerea mea ulterior; nu a fost deloc, deloc, natural pentru ele. O nouă etapă a venit în toamna anului 1997, în timpul unei călătorii oficiale în Rusia cu Chirac sau Jospin. Ne gândeam să înființăm Renault în Rusia. Însoțeam delegația și negociam prezența noastră. Cu acea ocazie, am vizitat o reprezentanță auto - de fapt un depozit vast - unde vindeau Lada. Prețul real al acestor mașini la acea vreme era de 6.000 de dolari. M-am întors cu acel preț și cu ideea unei mașini „moderne, robuste și accesibile”. Aceștia au devenit cei trei termeni ai specificațiilor pe care le-am stabilit.
De acolo, am început discuții cu departamentele de management de produs, inginerie și marketing. Am organizat seminarii numite RVE-uri (întâlniri de companie), iar la fiecare discuție apărea un obstacol major, prezentându-se ca o dilemă aparent insurmontabilă: fie fabricam componentele cât mai ieftin posibil, ceea ce necesita investiții foarte mari și, prin urmare, implica riscuri semnificative pentru un proiect al cărui succes era extrem de incert; fie reutilizam componentele existente, dar acestea riscau să fie prea scumpe și să ne împiedice să construim mașina.
Am jucat de-a șoarecele și pisica cu Jacques Lacambre, directorul studiilor avansate; am avut întâlnire după întâlnire, pe care le-am prezidat la DARP (Departamentul de Cercetare și Proiecte Preliminare), dar nimic nu s-a concretizat.
Între timp, echipele de management și de design ale Renault se întâlneau. Echipa de design s-a interesat de proiect, deoarece este mereu în căutare de idei noi și le-a plăcut să facă ceva puțin „în afara tiparelor”. Scopul a fost să dea proiectului o notă germanică, adică o imagine de robustețe. Încă de la început, convingerea că ar trebui să fie o berlină cu trei compartimente a fost puternică, deoarece este cea mai economică formă de produs și nu prezintă aceleași probleme de izolare fonică ca o berlină cu două compartimente.
Îmi amintesc de mult scepticism față de proiect în toată acea perioadă. A fost numit un manager de proiect care nu era o vedetă Renault la vremea respectivă și care a strălucit cu adevărat în acest proiect (Jean-Marie Hurtiger) dar nu putea fi o vedetă pentru că proiectul nu atrăgea vedete.
Chiar și în cadrul Comitetului Executiv, exista un scepticism larg răspândit. Am anunțat atunci la Europe 1 că vom produce o mașină de 6.000 de dolari, ca și cum ar fi fost o decizie aprobată de toată lumea, când era departe de a fi așa. Ideea, desigur, era să creăm un anunț senzațional care să provoace compania. De acolo, lucrurile s-au așezat treptat în jurul managerului de proiect, cu un design care s-a stabilizat rapid.
În cele din urmă, surpriza plăcută a fost că proiectul a mers remarcabil de bine: departamentul de inginerie a reușit să sintetizeze diversele elemente; a realizat ceea ce englezii numeau „o mașină Frankenstein”, adică o mașină asamblând piese existente - nu am folosit o platformă Mégane pentru că ar fi fost prea scumpă - preluând elemente din diferite mașini care aveau un raport calitate-preț foarte bun și pe care am reușit să le încadrăm în specificațiile de cost”.
Extras din cartea „Epopeea Logan” apărută la Editura Dunod în 2012
