INTERVIU „Piața nu așteaptă pe nimeni”. PRRF despre capital, risc și noua avocatură de business

În ianuarie 2026 au ales însă să-și pună know-how-ul într-o construcție proprie: Popescu, Roman, Radu, Florea & Asociații (PRRF). O firmă nouă ca vârstă, dar care pornește cu experiența unor oameni formați în proiecte de energie, M&A, agrobusiness și dispute și cu o idee foarte clară despre cum vor să lucreze: partenerul aproape de client și avocatul implicat în decizie, nu doar în documentația din jurul ei.

În primele luni, PRRF a intrat deja în tranzacții cu investitori internaționali, finanțări și proiecte energetice complexe, în timp ce agrobusiness-ul este unul dintre teritoriile în care cei patru parteneri vor să-și construiască o poziționare distinctă. Iar aici diferența este interesantă: nu vorbesc despre agricultură doar din perspectiva dreptului, ci și din interiorul businessului, experiență care le permite să înțeleagă mai bine terenul, investiția, riscul și timpul real al unei decizii.

Este, în fond, pariul PRRF: să transforme experiența acumulată în marile firme într-un model mai direct, mai antreprenorial și mai apropiat de business. Despre această alegere, despre capitalul care intră astăzi în România, energia și agrobusiness-ul care generează noi tranzacții și despre rolul avocatului în deciziile care pot schimba un business, am vorbit cu cei patru parteneri fondatori ai PRRF.

„Un «nu» fără alternativă este o abdicare.

Un «da» fără condiții este o neglijență.”

Patru nume pe firmă, patru istorii profesionale și o singură decizie: să construiți împreună PRRF. Care a fost momentul în care ați spus „da, asta trebuie să facem” și ce ați văzut fiecare în ceilalți, profesional, astfel încât să merite făcut pasul?

Nu a existat un moment de tipul „hai să facem asta”, cu o masă și o strângere de mână. A fost mai degrabă o concluzie care s-a impus treptat. Lucrasem ani de zile împreună, pe aceleași dosare, cu aceiași clienți, și la un moment dat ne-am dat seama că felul în care lucrăm noi patru era deja o firmă. Îi lipsea doar numele.

Ce am văzut fiecare în ceilalți? Competența profesională era o premisă, nu un argument. Ce a contat a fost felul de a lucra: același standard de calitate, aceeași atenție la detaliu, aceeași asumare a răspunderii față de client. Și, în același timp, faptul că fiecare dintre noi are o zonă de practică în care aduce o perspectivă pe care ceilalți o recunosc și pe care se pot baza. Energia, M&A, agrobusiness-ul și disputele sunt domenii diferite, dar complementare, iar această complementaritate a fost unul dintre argumentele decisive pentru a construi împreună.

Cât despre pasul în sine, cred că e firesc ca, la un moment dat în cariera oricărui avocat, să apară dorința de a construi ceva pe cont propriu. Dorința singură nu este însă suficientă; trebuie să știi și ce construiești. Ce ne-a legat pe noi patru a fost o viziune comună despre echipă, nu doar despre mandate. Nu am vrut o piramidă în care partenerii vând, iar munca se face cu două etaje mai jos. Am vrut o firmă în care fiecare avocat, de la partener la stagiar, știe cine este clientul și de ce contează tranzacția; o echipă în care oamenii cresc pentru că primesc responsabilitate reală, sub coordonarea noastră, nu pentru că au acumulat suficienți ani de vechime.

PRRF este înființată recent, dar a intrat aproape imediat în tranzacții sofisticate, cu investitori internaționali, energie, finanțări și M&A. Cât din ceea ce sunteți astăzi este rezultatul experienței pe care ați acumulat-o înainte de PRRF și cât este, de fapt, ceva ce ați construit deja împreună?

Aș spune că experiența de dinainte este capitalul pe care l-am adus fiecare la masă, iar ceea ce am construit împreună este o echipă care valorifică acest capital coerent și complementar.

Clienții care ne-au urmat nu au venit după o siglă nouă; au venit după oameni cu care lucraseră deja, pe mandate în derulare, și care le garantau că nu se pierde nimic pe drum. Asta este experiența. Peste douăzeci de ani în avocatura de business, cu tranzacții și dosare pe care le-am dus la capăt, nu se evaporă la 1 ianuarie.

Iar ceea ce am construit deja împreună se vede în felul în care lucrăm: o firmă în care nu există straturi între client și decizie, în care partenerul e pe dosar, nu pe ofertă, și în care putem alege liber cu cine lucrăm în alte jurisdicții, pentru că nu suntem legați de o rețea exclusivă. Modelul acesta, de tip best friends, nu l-am moștenit. L-am ales. Și faptul că în primele luni investitori străini ne-au încredințat mandate cu miză, inclusiv o finanțare de peste 30 de milioane de euro pentru un proiect hibrid solar și stocare, ne spune că alegerea a fost corectă.

Ați ales să vă definiți printr-o formulare foarte ambițioasă: „Counsel for decisions that matter”. Ce înseamnă, concret, o decizie care contează? Și unde începe responsabilitatea avocatului atunci când problema clientului nu mai este strict juridică, ci devine una de business?

O decizie care contează este una pe care nu o poți lua înapoi a doua zi. Semnezi un contract de vânzare-cumpărare, accepți o condiție de finanțare, intri într-o licitație de racordare cu o garanție financiară în spate, restructurezi un grup de firme. Dacă ai greșit, nu corectezi cu un e-mail. Acestea sunt deciziile pentru care clientul are nevoie de avocat. Restul se rezolvă și fără noi.

Cât despre linia dintre juridic și business, eu cred că ea este mult mai puțin clară decât ne place să pretindem. Clientul nu vine cu o „problemă juridică”, vine cu o decizie de luat. Noi nu luăm decizia în locul lui, aici nu există dubiu. Dar responsabilitatea noastră începe exact acolo unde „depinde” nu mai este un răspuns acceptabil. Trebuie să îi spui ce se întâmplă dacă alege varianta A și ce se întâmplă dacă alege varianta B, în termeni pe care îi poate pune în business plan, nu într-un memo de douăzeci de pagini.

Am și un avantaj aici: pe lângă avocatură, operez o fermă în Mehedinți. Acolo o decizie de semănat se ia o dată pe an, iar o analiză care ajunge după ce a plouat nu mai folosește nimănui. Am învățat să aplic aceeași logică și la birou.

Energia pare să fie unul dintre teritoriile în care PRRF a intrat cu cea mai mare viteză: M&A, proiecte regenerabile, BESS și finanțări. Ce vedeți voi în această piață pe care poate încă nu o vede suficient de clar antreprenorul român? Și, invers, ce riscuri credeți că sunt supraevaluate?

Ce vedem noi și cred că antreprenorul român încă nu vede suficient de clar este că piața s-a mutat de la „construiesc un parc și vând energie” la ceva mult mai complex. Astăzi valoarea unui proiect nu mai stă doar în megawați, ci în întregul model de venituri: energie vândută, stocare, servicii de sistem, mecanisme de sprijin. Proiectele hibride, solar plus baterii, sunt zona cea mai sofisticată și cea mai interesantă a pieței în acest moment, iar acolo se duc și banii.

Al doilea lucru: reglementarea a devenit o sursă de avantaj competitiv, nu doar un risc de bifat. Cine înțelege cum funcționează noul regim de racordare bazat pe licitații, mecanismul de limitare operațională sau obligațiile de consolidare a rețelei ia decizii mai bune decât cine așteaptă să vadă ce fac ceilalți.

Al treilea: apare o piață secundară. Primul val de proiecte construite în România ajunge la maturitate, iar refinanțările, vânzările de portofolii și due diligence-ul pe active operaționale devin un flux constant de tranzacții, distinct de greenfield.

Al patrulea lucru vine din perspectiva agribusiness-ului: energia se construiește pe teren agricol. Scoaterea din circuitul agricol, dreptul de superficie, coexistența cu arendașul care lucrează efectiv terenul, agrivoltaicul – dezvoltatorul le tratează adesea ca pe niște formalități, iar fermierul, ca pe o amenințare. Cine înțelege ambele logici structurează proiectul fără litigii și fără blocaje la avizare. Cine o înțelege doar pe una, o descoperă pe cealaltă în instanță.

Risc supraevaluat? Teama că „regulile se schimbă peste noapte”. Cadrul s-a mișcat, e adevărat, dar direcția este destul de clară: stocare, licitații, hibridizare. Cine citește direcția nu e luat prin surprindere. Risc subevaluat, în schimb: timpul. Racordarea, avizele, negocierile cu operatorul de rețea durează mai mult decât spune orice business plan pe care l-am văzut.

Ați lucrat cu investitori străini care vin în România cu standarde, modele de business și experiențe din alte jurisdicții. După ce ați stat de ambele părți ale mesei, care este cel mai mare șoc pe care îl are un investitor când întâlnește realitatea românească?

Șocul nu este cel pe care îl anticipează investitorul. El vine pregătit pentru birocrație. O găsește, în doze variabile, dar știa de ea.

Ce nu anticipează este distanța dintre ce i se spune și ce se întâmplă. „Se rezolvă săptămâna viitoare” nu este, în România, o promisiune; este de multe ori o formă de politețe. Termenele din contracte sunt tratate ca puncte de plecare pentru negociere, nu ca obligații. Un proiect prezentat ca „ready to build” se dovedește, la due diligence, că mai are un aviz de obținut și un teren cu o carte funciară neclarificată. Investitorul care vine dintr-o cultură în care cuvântul dat echivalează cu fapta are nevoie de câteva luni ca să înțeleagă că aici trebuie să verifice de două ori și să scrie de trei ori.

Partea bună, și o spun fără ironie, este că șocul funcționează și invers. Mulți investitori sunt surprinși de calitatea oamenilor pe care îi găsesc aici: ingineri, manageri, avocați, funcționari care își cunosc meseria. Odată ce își construiesc echipa locală potrivită și învață să pună fiecare promisiune pe hârtie, România devine o piață în care lucrurile se pot mișca surprinzător de repede.

Rolul nostru, în această perioadă de adaptare, este să fim traducătorul. Nu doar de limbă, ci de realitate.

Într-o tranzacție mare, avocatul poate fi foarte bun tehnic și totuși să nu fie omul de care are nevoie clientul. Ce trebuie să poată face un avocat ca să fie cu adevărat partenerul unei decizii? Să spună „da”, să spună „nu” sau, mai ales, să explice ce se întâmplă dacă alegi varianta greșită?

Clientul nu plătește pentru „da” sau „nu”. Pentru acestea are propria judecată. Plătește pentru a treia variantă: să înțeleagă ce se întâmplă dacă alege greșit, cât îl costă și dacă mai are cale de întoarcere.

Un „nu” fără alternativă este o abdicare. Un „da” fără condiții este o neglijență. Avocatul care e partener al deciziei face altceva: știe business-ul clientului, îi cunoaște calendarul și finanțarea, așază riscurile în ordinea în care contează pentru acel client, nu în ordinea din manual, și are curajul să spună lucrul incomod înainte de semnare, nu după.

Mai e ceva ce se învață greu: să știi când să te oprești din vorbit. Un avocat foarte bun tehnic poate avea reflexul de a acoperi toate ipotezele, ca să fie protejat. Clientul, în schimb, are nevoie de cineva care își asumă o recomandare. „Eu aș face așa, din aceste motive, și iată ce risc rămâne deschis.” Cine nu e dispus să spună fraza asta rămâne un furnizor de opinii juridice. Corecte, poate, dar nu de asta a venit clientul.

Sunteți patru parteneri cu zone de expertiză care se suprapun, dar nu se confundă. Cum luați deciziile atunci când aveți opinii diferite? Și există un lucru asupra căruia v-ați dat seama, de când ați fondat PRRF, că nu veți ajunge niciodată să gândiți la fel?

Nu votăm. La o firmă de patru parteneri, votul ar însemna că cineva pierde de fiecare dată, și nu așa se construiește o instituție. Regula noastră, nescrisă dar respectată, este că discutăm în contradictoriu până la capăt și apoi cel mai apropiat de dosar are ultimul cuvânt. Pe deciziile de firmă, oameni, direcție, investiții, lucrăm până ajungem la consens. Durează uneori, dar a doua zi nimeni nu spune „eu n-am fost de acord”.

Ne ajută și faptul că zonele noastre se suprapun fără să se confunde. Când doi dintre noi au opinii diferite pe o structură de tranzacție, de obicei unul vede riscul juridic și celălalt vede riscul comercial, iar răspunsul bun este undeva între ele.

Lucrul asupra căruia nu vom gândi niciodată la fel? Ritmul. Unul dintre noi ar porni mâine dimineață, altul ar mai verifica o dată. Mi-a luat ceva timp să înțeleg că asta nu este un defect al firmei, ci mecanismul ei de siguranță. Dacă am fi toți patru la fel, ori am sta pe loc, ori am face o greșeală mare cu entuziasm.

Ați ales o structură independentă și suplă, într-o piață în care dimensiunea este adesea folosită ca argument comercial. Ce poate face o echipă de 13 avocați mai bine decât o organizație mult mai mare? Și unde este, în schimb, vulnerabilitatea unei astfel de construcții?

Trei lucruri, concret. Primul: viteza. Când nu există straturi între client și partener, o întrebare primită seara are răspuns dimineața, iar strategia unei tranzacții se poate reașeza peste noapte, nu după un comitet. Al doilea: partenerul lucrează efectiv pe dosar. Nu e o promisiune de brand, e o consecință aritmetică a dimensiunii; la treisprezece avocați nu ai unde să te ascunzi. Al treilea: libertatea de a alege. Neavând o rețea exclusivă, putem lucra cu firma cea mai potrivită din fiecare jurisdicție pentru fiecare deal și nu avem conflicte de interese moștenite de la un birou de la celălalt capăt al lumii.

Vulnerabilitatea este la fel de concretă și nu are rost să o ascund. O firmă de dimensiunea noastră nu are loc pentru o verigă slabă și depinde direct de capacitatea partenerilor. Dacă doi dintre noi suntem prinși simultan în tranzacții mari, al treilea trebuie să acopere, și nu există o „bancă de rezerve” de patruzeci de avocați dintr-un alt departament. Apoi, un mandat cu zece fluxuri de lucru paralele, în cinci jurisdicții, în același timp, este locul unde o firmă mare are un avantaj real de lățime. Noi îl compensăm prin rețeaua de best friends, dar trebuie să fim onești: acolo concurăm prin coordonare, nu prin volum.

Răspunsul la această vulnerabilitate este disciplina de a spune „nu” la ce nu putem livra la nivelul promis. Este cel mai greu lucru pentru o firmă tânără, dar și unul dintre cele mai importante.

Ați început PRRF într-un moment în care România încearcă să atragă capital, dar investitorii se uită simultan la energie, infrastructură, securitate, reglementare, fiscalitate și geopolitică. Dacă ați avea în față un investitor care nu a mai investit niciodată în România, care ar fi primul lucru pe care i l-ați spune și care ar fi lucrul pe care nu i l-ați ascunde, chiar dacă v-ar costa tranzacția?

Primul lucru pe care i l-aș spune este să nu se îndrăgostească de cifre înainte să se îndrăgostească de oameni. România răsplătește investitorul care vine cu răbdare, cu o echipă locală bună și cu apetit pentru verificare. Randamentele pe hârtie sunt reale, dar între hârtie și realitate stau termene, avize, un operator de rețea și un partener local pe care trebuie să îl cunoști înainte să semnezi. Timpul cheltuit pe due diligence, atât pe activ, cât și pe contraparte, este cea mai bună investiție pe care o poate face în faza de început a unei tranzacții.

Ce nu i-aș ascunde, chiar dacă m-ar costa tranzacția: timpul real. Proiectele durează mai mult decât se spune, avizele vin mai greu, iar „ready to build” trebuie citit cu lupa. Și nu i-aș ascunde nici că, într-o piață emergentă, predictibilitatea cadrului de reglementare este un risc pe care trebuie să și-l aloce contractual, nu să spere că nu se materializează.

Am preferat întotdeauna să pierd o tranzacție decât un client. Un investitor căruia i-ai spus adevărul înainte de semnare se întoarce cu următorul proiect fără să mai întrebe de onorariu. Unul căruia i-ai ascuns ceva nu se mai întoarce deloc, și pe bună dreptate.

Privind din perspectiva voastră, cum arată România de astăzi ca piață pentru business și investiții? Ce s-a schimbat fundamental în ultimii ani și, mai ales, ce credeți că trebuie să se schimbe în continuare în economie, în mediul de business și în profesia de avocat, pentru ca România să poată valorifica cu adevărat următoarea etapă de dezvoltare?

România de astăzi este o piață mai matură decât acum zece ani, și o spun cu argumente din dosarele noastre. Capitalul care vine acum vine cu disciplină: băncile, instituțiile financiare internaționale și fondurile cer standarde de guvernanță, documentație și transparență pe care antreprenorul român le ignora cândva și pe care acum le construiește înainte să i se ceară. Antreprenorul agricol de prima generație pregătește transferul către următoarea; parcurile construite în primul val de regenerabile intră în piața secundară; investitori din Turcia, din Ucraina, din spațiul CIS se uită la România nu doar pentru energie și infrastructură, ci pentru producție industrială, materiale de construcții, alimentar. Acestea sunt schimbări de fond, nu de conjunctură.

Ce trebuie să se schimbe în continuare? În economie și în administrație, un singur cuvânt: predictibilitate. Investitorul poate accepta un randament mai mic în schimbul certitudinii că regulile și termenele nu se mișcă în timpul jocului.

În mediul de business, distanța dintre vorbă și faptă, despre care vorbeam mai devreme, trebuie să se închidă. Contractele semnate trebuie să însemne exact ce scrie în ele. Aceasta este, în fond, condiția ca România să fie tratată ca o piață, nu ca o oportunitate.

Iar în profesia noastră, cred că avocatul de business trebuie să iasă definitiv din rolul de furnizor de opinii și să intre în cel de partener al deciziei. Asta înseamnă specializare sectorială reală, înseamnă să înțelegi cum se construiește randamentul unui proiect, nu doar textul de lege, și înseamnă să formăm o generație de avocați tineri care gândesc independent și își asumă rezultatul. Dacă reușim asta, profesia va fi pregătită pentru următoarea etapă. Dacă nu, capitalul va găsi alți consultanți. Piața nu așteaptă pe nimeni.

Un material Legal Marketing