A avea sau nu pe cineva într-o astfel de poziție, pare o diferența minoră pe hârtie, dar există un cost operațional pe care majoritatea liderilor îl descoperă abia când e prea târziu. Aceste costuri nu se văd în strategie, apar însă în muncă de zi cu zi, în execuție.
Ce înseamnă, de fapt, „second-în-command"
Un adjunct (deputy, secund, first-officer, "mâna dreapta", COO, etc) nu este un titlu care să existe de formă sau doar într-un plan de succesiune. Un secund este cineva cu autoritate de decizie reală, cu o zona proprie de responsabilitate, cineva care e uneori în dezacord cu CEO-ul și, în plus, ale cărui decizii făcute publice rămân valabile. Această separare de roluri lipsește în multe companii din România de dimensiune medie și mare. La unele există pe hârtie (deputy, COO), dar la cele mai multe companii - chiar și mari - nu există nici poziția și, evident, nici persoană.
Într-o companie de servicii cu aproape 1.000 de angajați, client de-al nostru, această absența genera următoarea situație care se tot repetă: se luau constant decizii strategice bune în ședințele de conducere, dar aproape nimic nu se schimbă structural în organizație. Inițiativele erau dezbătute în ședințe, aprobate, anunțate, dar apoi multe din ele dispăreau și mureau undeva în execuție, pentru că nimeni nu avea autoritatea și mandatul explicit de a monitoriza implementarea lor. CEO-ul lucra cu echipa să executivă și decidea, dar nu există niciun rol din organizație care să urmărească săptămâna de săptămâna, cum progresează implementarea, să sprijine, să creeze colaborare între funcțiuni, să știe când să implice și când nu CEO-ul, să facă lucrurile să se întâmple. Și asta nu trebuie să fie activitatea unui CEO sau a unui antreprenor. Încercaseră cu cineva cu un rol de PMO (Project Manager Officer), dar execuția devenise mai birocratică și mai lentă.
Deciziile strategice bune se pierd într-o execuție slabă pentru că nimeni nu are mandatul explicit de a asigura alinierea zilnică între ce s-a decis și ce se întâmplă efectiv pe teren. Colaborarea și coordonarea funcțiunilor implicate se întâmplă rar de la sine în absența unui astfel de rol executiv operațional, iar asta face că ședințele cu directorii de departamante și funcțiuni să devină repede un spațiu defensiv.
Ofițerul secund și antrenorul secund: roluri vechi, cu misiune neschimbată
Rolul de “al doilea om de comandă” / secundul nu este o invenție a managementului modern. Acest rol este unul dintre cele mai vechi roluri organizaționale care există. Pe o corabie, ofițerul secund nu așteaptă instrucțiuni pentru fiecare manevră: cunoaște ruta, cunoaște echipajul și asigura bună navigare spre destinație, fără ezitare și fără nevoia de confirmare ulterioară. Într-o echipa sportivă, antrenorul secund nu este un asistent care transmite mesaje și coordonează. El este cel care cunoaște fiecare jucător suficient de bine încât să conducă și să asigure toate antrenamentele sau chiar să conducă un meci și să ia decizii de pe banca de rezervă, așa cum ar fi făcut antrenorul principal.
Misiunea este identică în mediul de business: “mâna dreapta” / un “first officer” nu există nici pentru a execută ordine punctuale, nici pentru a face poliție în organizație, nici doar pentru a coordona și nici pentru a fi primul succesor vizat. Există pentru a asigura execuția cât mai eficientă a planurilor agreate, așa cum ar face-o și managerul lui direct în față căruia răspunde pentru eficientă execuției planurilor.
COO-ul: rolul de aliniere și execuție în companiile mari
În companiile mari, inteligente, acest rol are deja un nume instituționalizat: Chief Operating Officer (COO). Diferența față de CEO este una de funcție. CEO-ul stabilește direcția, viziunea și prioritățile strategice, conduce echipa managerila, e responsabil de rezultatele finale ale întregii organizații. COO-ul se asigura că toate acestea se întâmplă, asigura alinierea organizației la această direcție și execuția ei zi de zi, în toate departamentele.
Această separare de roluri lipsește în multe companii din România de dimensiune medie și chiar mare: CEO-ul face, simultan, și strategie, și asigura inclusiv execuția operațională, fără că un COO care să preia a două parte. Rezultatul: deciziile strategice se pierd pentru că nimeni nu are mandatul explicit și autoritatea de a asigura alinierea zilnică între ce s-a decis și ce se întâmplă efectiv pe teren.
Costurile absenței poziției de “second-în-command” în orice organizație, indiferent de mărime
Am inventariat mai jos câteva dintre costurile pe care le-am văzut atunci când rolul de "secund" lipsea din organizațiile pentru care lucrăm.
Cel mai vizibil cost apare în deciziile amânate și oportunitățile pierdute din lipsa unui al doilea punct cheie care să asigure implementarea, monitorizarea, responsabilizarea, susținerea și validarea. Fără un secund cu autoritate în monitorizare și decizie în execuție, orice inițiativa ambiguă sau cu susținere slabă ajunge automat înapoi pe biroul CEO-ului sau - mai costizitor - implementarea se mimează sau se face ineficient. Rezultatul e un CEO suprasolicitat cu decizii minore și o organizație lentă, pentru că lipsește o componentă cheie de guvernanță și infrastructură organizațională: autoritatea dedicată care să asigure bună execuție și implementare, “mâna dreapta”.
La fel de costisitoare este lipsa unui “second-în-command” sau “first-officer” pentru a asigura trecerea de la strategie la operationalizare. CEO-ul vorbește adesea în termeni de direcție și obiective pe termen lung, dar echipele operaționale au nevoie de instrucțiuni concrete, pe termen scurt. Un secund asigura, prin acțiunile sale, această traducere constanța. Fără el, mesajele strategice rămân prea abstracte, iar implementarea suferă.
Aceeași lipsa produce și o execuție ineficientă între departamente. Fără cineva dedicat alinierii operaționale, fiecare director de departament interpretează diferit prioritățile stabilite de CEO și își pune în centru propriile priorități și interese departamentale. Strategia rămâne corectă pe hârtie, dar execuția arată diferit de la un departament la altul, pentru că nimeni nu are mandatul de a impune coerentă și armonizare zilnică.
Vulnerabilitatea nu se oprește la vârf. Fără o cultură a delegării autorității, modelată la vârf, aceeași problema se repetă și la toate nivelurile organizației: directorii de departament nu au, la rândul lor, un secund. Compania devine astfel fragilă la plecarea neașteptată a oricărui om cheie, nu doar a CEO-ului, pentru că tiparul organizațional se reproduce pe toată ierarhia.
Lipsește, de asemenea, un "avocat al diavolului" intern, cu putere și autoritate. Un secund cu autoritate reală e singură persoană din organizație cu statut suficient de puternic să contrazică CEO-ul înainte că o decizie să devină publică. Fără acest rol, companiile ajung să ia decizii strategice slab dezbătute, iar CEO-ul rămâne înconjurat doar de subordonați care execută pasiv sau ineficient, lipsindu-i cineva care testează ideea din mai multe perspective operaționale.
În cele din urmă, toate aceste goluri converg spre aceleași rezultate: echipele de management devin încet-încet mai puțîn colaborative, costurile și timpul de implementare a planurilor și a inițiativelor cresc în organizații, la fel și riscul de burnout la vârf. CEO-ul care cumulează strategia, efortul de implemenare și monitorizarea întregii execuții operaționale ajunge la epuizare mai rapid, pentru că lipsa unui filtru secundar de decizie înseamnă că fiecare problema, oricât de mică, urcă până la el.
Prezența unui “first-officer / second-în-command” nu este un moft de guvernanță corporativă importat din modul de operare al marilor corporații multinaționale globale. Eu cred că este necesar fiecărei organizații, indiferent de mărime. Această prezența este un semnal de maturitate organizațională direct legat de capacitatea de creștere, indiferent cât de mare sau mică este organizația.
Întrebarea pe care orice antreprenor, director general, CEO ar trebui să și-o pună este dacă au pe cineva cu autoritatea și mandatul explicit și formal să se asigure, în fiecare zi, că strategia decisă chiar se întâmplă pe teren, că se execută eficient, că oamenii cheie sunt aliniați în același ritm de implementare și că interesele funcțiunilor din organizație sunt armonizate.
Viorel Panaite este fondator și Managing Partner Human Invest & Ken Blanchard Romania
