În fond, ce rol e ăsta de manager?

Când ai o neclaritate, du-te la definiție! În fond, ce rol este ăsta de manager? Responsabil de munca altor oameni, managerul are, în fond, trei roluri esențiale: să aibă grijă de sarcinile care trebuie rezolvate de echipa sa, să aibă grijă de fiecare individ în parte și de nevoile sale de dezvoltare și de relaționare, să aibă grijă de echipă în ansamblu și de sudarea acesteia pentru a obține rezultate și performanță. Pare foarte simplu.

Dacă ar fi să ne luăm după miile, zecile de mii de pagini scrise pe această temă, lucrurile totuși nu sunt atât de simple. Dacă ar fi să mă iau și numai după experiența mea personală în lucrul cu managerii, realitatea îmi pare și mai complexă. Am derulat zeci de programe de strategie sau mangementul performantei. Am lucrat cu mii de manageri în jurul celor mai potriviți și eficienți indicatori care să-i ajute să obțină rezultate mai clar, mai ușor, mai puțin stresant, cu oamenii lor. Am antrenat pentru a fi lideri mai buni alte mii de manageri. Am însoțit zeci de echipe de manageri pentru a lucra mai bine impreună, pentru a-și armoniza viziunea, principiile, valorile. Și pe măsură ce am acumulat experiență, lucrurile mi se par încă și mai complicate.

Este ceva tipic mediului românesc sau se întâmplă în general?

Dacă mă uit la literatura de specialitate, scrisă în proporție covârșitoare în țările dezvoltate, cele mai multe de origine anglo-saxonă, e clar că problemele legate de asumarea rolului managerial nu s-au inventat în România. Ceva tipic pentru plaiurile mioritice? Să analizăm câteva exemple din realitatea curentă, și să conturăm pe cât posibil o concluzie.

1. Managerul de corporație, proaspătul promovat. În mod evident mândru că a reușit. El este, de foarte multe ori, dornic să dovedească faptul că a fost o alegere bună, dornic să arate colegilor săi, că în continuare, “știe meserie”, obține rezultate, este un model și că, în fond, este cel mai bun din echipă că doar de aceea a fost promovat. O formulă relativ greșită de a-și câștiga autoritatea și de a avea impact în rezultate. Poate dezvolta în timp o echipă în care inițiativa să dispară, să se creeze dependență de persoana lui, să se piardă oportunități sau oamenii pur și simplu să aștepte de la el să rezolve tot. O pornire plină de avânt dar pe picior greșit, pentru că ceea ce este de-acum important este cum îți dezvolți echipa și cum lucrezi cu fiecare dintre colegii tăi ajutându-i pe ei să obțină rezultate și nicidecum continuând să fii cel mai bun vânzător, contabil, IT-st sau orice altceva.

CITEȘTE ȘI Dacă nu mai avem datorii, de ce nu scad taxele?

2. Managerul de corporație care a avansat către vârful organizației. Înțelepțit deja în privința rolului său, antrenat prin diferite cursuri sau școli manageriale, problematica dezvoltării echipei sale sau a relației sale cu oamenii pe care îi conduce este mult nuanțată. Se dezvoltă abilitați de leadership, urcarea în “elicopterul” strategic este mult mai facilă, viziunea asupra organizației mai completă și în consecință asumarea rolului de manager capăta alte nuanțe. De fapt, accentul se pune tot în zona rolului legat de sarcini dar într-o formă mai subtilă: orientarea exclusiva către obiective, accentul și presiunea continuă către creșteri de business uneori nerezonabile sau nerealiste, lipsa de adaptare a vitezei sale de reacție și de înțelegere la ritmul ceva mai lent al subordonaților săi îl plasează de fapt în același dezechilibru de rol ca și pe managerul mai tânăr sau mai neexperimentat, doar că aici stăpânim mult mai bine limbajul specific și jargonul managerial corporatist, vorbim de leadership, de colaborare, de sinergie, de optimizare și aici termeni care definesc viața de corporație.

3. Managerul antreprenor. Aici este o altă poveste. Dezechilibrul de rol, și de această dată către sarcina în defavoarea oamenilor, are o altă sursă. Este vorba de încredere în legătură cu similitudinea nivelului de angajament pe care-l poate avea oricine altcineva față de afacerea sa in comparație cu el. Deși de multe ori nu știe cum se fac lucrurile și apelează la specialiști, angajează oameni ca să-și poată dezvolta afacerea, managerul antreprenor nu investește numărul deosebita relațiile de echipă și nici nu-și pune problema în mod special în legătură cu învățarea și dezvoltarea fiecărui individ în parte deoarece are filtrul propriei îndrăzneli și atitudini voluntare de a face lucruri, mizând mai mult pe acțiune, încercare-eroare, pe dinamism și mai puțin pe structura, planificare strategică sau alocare echilibrată de resurse. Este mai mult despre “a face” decât despre definirea și asumarea unui rol. Managerul antreprenor este deja asumat.

Ceea ce se conturează ca o recurentă în comportamentul tuturor, indiferent de tipologia organizației care lucrează este lipsa detașării de rolul sau de “specialist” – cel care știe să facă lucrurile cel mai bine.  Marea majoritatea managerilor, odată urcați pe scara ierarhică a companiei, pare a rămâne puternic ancorată în rolul acesta de specialist:  contabilul șef pare să vrea în continuare să fie un foarte bun contabil, managerul de producție în continuare un foarte bun inginer, managerul de vânzări în continuare vedeta echipei de vânzări.

Ceea ce este însă foarte clar, și statisticile vorbesc despre asta, este că în contextul schimbărilor perpetue, a presiunilor economice care vin din toate direcțiile, a schimbărilor de generații în organizații, niciun manager nu mai poate neglija asumarea rolului său fundamental: acela de fii responsabil de munca și rezultatele muncii oamenilor cu care lucrează. Cuvântul cheie în această propoziție este oameni.

Anul acesta, la Forumul Economic Mondial de la Davos, au fost discutate competențele pe care orice angajat este de așteptat să-l aibă în 2020: Lucrul cu situatiile complexe, solutionarea problemelor si creativitatea sunt plasate pe primul loc. Ei bine, angajatul care are aceste competențe, în mod cert nu poate fi condus de un manager tradițional focalizat pe el însuși.

În ianuarie 2015, McKinsey publica un studiu care arata că principalele patru comportamente pe care angajatii le așteaptă de la managerii lor pentru a-i considera lideri  eficienți sunt: oferirea de sprijin, acceptarea si lucrul din perspective diferite, soluționare eficientă a problemelor și o puternică orientare către rezultate. Și acest studiu confirmă faptul că doar una din cele patru componente este direct legată de rezultate iar restul depind proporție covârșitoare de felul în care managerul se raportează la oameni și la echipa sa.

Astăzi managerul nu are alta  șansă decât aceea de a deveni lider.

Câteva remedii

O recomandare foarte simplă pe care-o fac în momentul în care apare această discuție este legată de vizualizarea  proporțiilor: rolul legat de sarcini, de alocarea acestora, de conținutul muncii, nu ocupă mai mult de 30-40 la sută din tabloul tuturor rolurilor. Restul de 60 la sută se aloca oamenilor din echipa și mecanismului de echipă. Odată vizualizat acest lucru, conștientizat și întipărit în conștiința managerului șansele de asumare încep să crească.

Dacă nu, se manifestă alte recurente vizibile orice organizație indiferent de mărimea acesteia: exagerarea controlului și lipsa delegării care, evident, conduc de la o suprasolicitare a omului manager până la efectele așa numitului “burn-out” prezent la foarte mulți manageri.

O altă modalitate foarte bună de a ajuta și a permite managerului de a-și asuma în mod real rolul său și de a renunța la supra control este delimitarea clară a rolurilor în echipă,  inclusiv a rolului său, definirea limitelor de responsabilitate și introducerea unor mecanisme conversaționale în echipă cu scopul de schimb de informații și de decizie comună: celebra ședință de nu mai mult de oră și jumătate, o dată pe luna, dedicată exclusiv deciziilor și direcțiilor pe termen lung, fără niciun fel de aspect operațional în care managerul să fie tentat să-și bage nasul.

Un alt remediu, cu bătaie mai lungă însă, dar care funcționează fără greș, este dezvoltarea personală: un manager care citește permanent despre rolul său, despre cum poate deveni un lider, un manager care apelează la un coach executiv, care-și formează echipă de încredere în care oamenii își pot exprima deschis opiniile, un manager care-și găsește pasiuni și preocupări și în afara locului de muncă pentru a căuta inspirație pe care să o aducă echipei sale, este un manager care ușor-ușor echilibreaza cele trei arii importante ale rolului său și care poate obține rezultate de-a dreptul spectaculoase.

Madi Rădulescu este Managing Partner la MMM Consulting