De la revenirea economiei, în 2013, și până în jurul anului 2024, multe afaceri românești au beneficiat de un vânt puternic din spate: consum în creștere, salarii mai mari, convergență cu UE, fonduri europene, acces la creditare, investiții și o clasă de mijloc tot mai dispusă să cheltuiască. Nu toate companiile au crescut ușor, evident, dar foarte multe au putut crește fără să fie obligate să privească serios dincolo de granițe.
Această epocă s-a încheiat. Comisia Europeană estimează pentru România o creștere economică de numai 0,1% în 2026, după 0,7% în 2025. Consolidarea fiscală, inflația și scăderea consumului apasă exact asupra motorului pe care s-au bazat multe afaceri românești.
Putem discuta mult despre confuzia strategică de la București, despre măsurile luate alandala, despre taxe, deficit și impredictibilitate. Antreprenorul însă nu-și poate construi strategia așteptând ca statul să devină brusc predictibil. Când piața de acasă încetinește, trebuie să cauți creșterea și în altă parte.
Internaționalizarea nu mai este un lux. Devine o asigurare de viață
Mediul de afaceri românesc trebuie să facă rapid o schimbare de mentalitate: internaționalizarea nu înseamnă doar export.
Poți exporta. Poți deveni furnizor într-un lanț global. Poți cumpăra o companie pe o piață strategică. Poți deschide un birou comercial. Poți găsi un distribuitor. Poți construi un joint venture. Îți poți vinde serviciile online. Poți urma în străinătate un client pe care îl ai deja în România.
OECD subliniază tocmai acest lucru: IMM-urile conectate internațional tind să fie mai productive, mai inovatoare și mai reziliente, iar integrarea în lanțurile globale poate produce transfer de tehnologie, know-how și competențe.
Cu alte cuvinte, internaționalizarea nu înseamnă doar să vinzi mai mult. Înseamnă să devii o companie mai bună. Iar aici România are o problemă interesantă. Avem suficiente exemple de succes pentru a ști că se poate, dar nu avem încă o cultură suficient de răspândită a internaționalizării.
În 2024, exporturile de bunuri și servicii reprezentau aproximativ 35,6% din PIB-ul României. România este deja profund integrată în economia europeană, însă o bună parte din această integrare se realizează prin companii multinaționale și lanțurile lor de producție. Următorul salt trebuie să însemne mai multe companii cu capital românesc care controlează relația cu clientul, brandul, distribuția și marja pe piețele externe.
Avem deja de la cine învăța
Nu trebuie să inventăm internaționalizarea românească de la zero. În tehnologie, UiPath a demonstrat spectaculos că un produs pornit la București poate deveni o companie globală. Bitdefender a arătat că tehnologia și reputația construite aici pot concura pe cele mai sofisticate piețe.
Dar poate și mai interesante pentru actuala generație de antreprenori sunt companiile aflate chiar acum în proces de scalare. AROBS oferă o lecție foarte bună despre internaționalizarea prin achiziții. Grupul și-a dezvoltat prezența pe mai multe piețe europene, iar în 2025 a făcut pasul direct către Statele Unite prin achiziția a 70% din Codingscape. Nu a încercat pur și simplu să vândă din Cluj în America; a cumpărat acces la oameni, clienți, reputație și ecosistem.
DIGI arată o altă cale. După succesul din Spania și extinderea europeană, anul 2025 a adus lansarea operațiunilor în Portugalia și Belgia, Portugalia devenind piața strategică prioritară a companiei. Simtel oferă un exemplu din zona tehnică și energetică: după Republica Moldova, compania a deschis în 2025 o filială în Germania, cu obiectivul explicit de a fi mai aproape de clienți și de a putea interveni mai rapid pe piață.
Lecția comună este importantă. Nu există o singură rețetă de internaționalizare. Uneori intri prin export. Alteori printr-un partener. Alteori trebuie să cumperi o companie. Uneori clientul te trage după el. Alteori trebuie să-ți construiești singur piața. Întrebarea potrivită nu este „în ce țară să mergem?”. Întrebarea potrivită este: unde avem cel mai mare avantaj competitiv și care este cea mai rapidă și inteligentă cale de a-l transforma în venituri internaționale?
Polonia: internaționalizarea se organizează
Merită să ne uităm peste gard. Polonia a înțeles că firmele nu trebuie doar încurajate patriotic să exporte. Trebuie ajutate concret să o facă. PAIH, agenția poloneză pentru investiții și comerț, dispune de o rețea de aproape 60 de birouri comerciale externe. Aceasta ajută firmele să aleagă piețele, să verifice partenerii, să înțeleagă codurile culturale și să organizeze întâlniri B2B. Numai în 2023, agenția a facilitat aproape 5.500 de asemenea întâlniri și a sprijinit încheierea a peste 600 de contracte de export.
Modelul este interesant pentru că tratează internaționalizarea ca pe un proces, nu ca pe o excursie economică. Analizezi potențialul companiei. Selectezi piețele. Identifici partenerii. Deschizi uși. Construiești brandul. Verifici potențialii colaboratori. Înțelegi cultura. Apoi vinzi. Polonia își propune acum în mod explicit nu doar mai multe exporturi, ci și un brand economic polonez mai puternic. Exact aici ar trebui să ajungă și România.
Irlanda: nu exportatori accidentali, ci companii globale
Un alt model care îmi place este Irlanda. Enterprise Ireland funcționează aproape ca o infrastructură de scalare pentru firmele irlandeze. Strategia sa pentru perioada 2025–2029 urmărește crearea a 1.700 de noi exportatori irlandezi, dezvoltarea a 150 de mari companii exportatoare și atingerea unui volum de 50 de miliarde de euro în exporturi realizate de companiile sprijinite. În 2025, 175 de companii asistate de Enterprise Ireland și-au stabilit o nouă prezență în străinătate, 137 au intrat pe o piață nouă, iar firmele au obținut peste 1.000 de contracte externe cu sprijinul agenției.
Asta înseamnă strategie națională. Nu „hai să exportăm mai mult”, ci: câte firme vrem să transformăm în exportatori, câte vrem să transformăm în campioni internaționali și pe ce piețe vrem să le ajutăm să intre. România are nevoie de aceeași obsesie pentru scalare.
Și la noi încep să se miște lucrurile
Vestea bună este că, spre deosebire de acum câțiva ani, România nu mai discută despre internaționalizare doar la nivel de intenție. Începe să apară infrastructura necesară. La nivel de stat, ARICE, agenția care coordonează „Team Romania” în cadrul programului Global Gateway al Uniunii Europene, a lansat instrumente operaționale pentru promovarea externă a companiilor românești, printre care o platformă digitală unică pentru înscrierea la târguri și misiuni economice, funcțională din 15 iunie 2026. Prin Programul de Promovare a Exportului, statul finanțează participarea la târguri internaționale a peste 800 de companii anual, iar obiectivul declarat este reducerea unui deficit comercial de peste 30 de miliarde de euro pe an. Un deficit de asemenea dimensiune nu este doar o cifră macroeconomică; este suma tuturor piețelor pe care companiile românești nu le-au atacat încă.
La nivel privat, cea mai interesantă mișcare vine dinspre bănci și rețelele de afaceri. Banca Transilvania și Endeavor România au lansat un parteneriat pentru perioada 2026–2027, desfășurat în cinci țări prin două programe: Beyond Borders — un proiect comun cu Romanian Business Leaders, dedicat companiilor pregătite să exploreze piețe noi, cu sesiuni de imersiune la Madrid (septembrie 2026), Atena (octombrie 2026) și Istanbul (2027) — și Diaspora Gatherings, care conectează antreprenorii cu comunitățile de afaceri românești din New York (decembrie 2026) și Londra (mai 2027). Banca Transilvania, cu aproximativ 600.000 de clienți companii, își asumă astfel un rol nou: nu doar de finanțator, ci și de partener în etapa de scalare externă.
Merită subliniat un detaliu care confirmă întreaga teză a acestui articol: orașele alese nu sunt întâmplătoare. Londra, New York, Istanbul, Madrid și Atena sunt exact nodurile de acces și de diasporă prin care capitalul și încrederea circulă cel mai ușor. Cine construiește pe acces și pe rețele, nu doar pe standuri de târg, a înțeles jocul. La acestea se adaugă și celelalte cărămizi: EximBank, în zona finanțării exporturilor; camerele de comerț bilaterale, ca prim punct de contact; rețelele de CEO și de antreprenori (de la Endeavor la LIDE) ca multiplicatori de relații. Fiecare acoperă o parte. Niciuna nu le acoperă pe toate.
Și aici apare observația mea de fond: este sănătos că avem mai multe proiecte, chiar dacă unele se vor suprapune. ARICE, băncile, rețelele private și firmele de consultanță strategică vor concura uneori pentru aceleași companii și aceleași orașe. Foarte bine. Concurența dintre inițiative ridică ștacheta. Dar între aceste proiecte trebuie să existe și cooperare, pentru că adversarul comun nu este proiectul de alături, ci situația în care o companie românească performantă nu ajunge niciodată pe piețele externe. Un ecosistem matur de internaționalizare, precum cele construite deja de Polonia și Irlanda, este tocmai o rețea de actori care se completează și se stimulează reciproc. Aceasta este, în fond, ideea de România Globală: nu o singură instituție salvatoare, ci mai multe motoare care trag în aceeași direcție.
Rapid nu înseamnă haotic
Aici apare însă pericolul momentului. Când piața internă începe să doară, tentația CEO-ului este să spună: „Trebuie să ieșim repede afară”. Corect. Dar internaționalizarea făcută din panică poate fi foarte costisitoare. Am văzut companii care încep prin a cumpăra bilete de avion înainte de a cumpăra informația necesară. Participă la un târg, primesc zece cărți de vizită, fac două poze cu un ambasador și declară că „au intrat pe piață”.
Nu au intrat. O delegație economică nu este o strategie de internaționalizare. O carte de vizită nu este un portofoliu de oportunități. Un memorandum nu este un contract. Înainte de orice deplasare trebuie să existe răspunsuri la câteva întrebări incomode. De ce această piață? Cine cumpără? Cine decide? Cine ne recomandă? Cine ne poate bloca? Cu cine concurăm? Care este prețul acceptabil? Avem nevoie de un distribuitor, un partener, un agent sau o companie proprie? Ce trebuie adaptat la nivel local? Cât costă primele 18 luni? Și, mai ales: de ce ar cumpăra cineva din acea țară de la noi?
Aceasta este diferența dintre internaționalizare și turism de afaceri.
Încrederea este infrastructură de export
Din experiența mea de CEO al unei companii românești de consultanță care a lucrat în proiecte pe cinci continente, una dintre cele mai subestimate monede ale internaționalizării este încrederea. Pe o piață nouă, nimeni nu este obligat să știe cine ești. Poți avea un produs excelent la Ploiești, Cluj, Iași, Brașov sau București. În Singapore, Riyadh, São Paulo, Chicago sau Mumbai pornești aproape de la zero.
De aceea, internaționalizarea are nevoie simultan de patru lucruri care rareori se întâlnesc la aceeași masă în interiorul unei companii: informații despre piață, o imagine și o reputație credibile, acces la oamenii care decid și încredere construită înainte de prima ofertă.
Cercetarea de piață îți spune unde să mergi. Poziționarea îți spune cu ce poveste intri. Brandul și reputația reduc riscul perceput de client. Rețeaua îți deschide ușa. Un partener local bun îți explică ceea ce Google nu poate explica. Iar relațiile construite sistematic transformă prima conversație în afaceri. În special în servicii, consultanță, tehnologie, apărare, infrastructură sau în zona B2B sofisticată, reputația CEO-ului și cea a companiei se susțin reciproc. CEO-ul devine și el un produs de export.
Afacerile de familie: avantajul răbdării, capcana succesiunii
O categorie aparte merită tratată separat, pentru că are reguli proprii: afacerile de familie ambițioase.
Companiile de familie pornesc la drum cu un avantaj pe care rivalii finanțați de fonduri nu îl au: capitalul răbdător. Nu ești presat să ieși din investiție după trei ani. Poți intra pe o piață așa cum au făcut-o marile dinastii europene (gradual, prin angajament crescut și învățare, urmând logica modelului clasic Uppsala) fără să arzi etape doar pentru a bifa un trimestru. Modelul Wallenberg din Suedia, construit pe un orizont lung și pe discreție (esse non videri, „a fi, nu a părea”), arată că o familie poate proiecta putere economică globală tocmai pentru că gândește în generații, nu în trimestre. Și nu întâmplător, mulți dintre „campionii ascunși” descriși de Hermann Simon, lideri mondiali de nișă, sunt firme de familie.
Dar același ADN ascunde și capcana. Cel mai periculos este să faci internaționalizarea și succesiunea în același timp, fără să le separi. Când familia încă negociază cine conduce acasă și, simultan, deschide o filială la Frankfurt, exportă în străinătate nu doar produsul, ci și conflictul intern. Iar numele familiei, cel mai accesibil activ de export pe care îl ai, este și cel mai fragil: se construiește în ani și se poate pierde într-o singură dispută publică.
De aceea, sfatul diferă în funcție de profilul familiei. Dacă ești o afacere de primă generație, încă centrată pe fondator, internaționalizează-te la început în jurul rețelei și reputației personale a fondatorului (el/ea este brandul peste graniță), dar numește din timp un responsabil pentru export din afara familiei, ca să nu depinzi de o singură agendă și de un singur pașaport.
Dacă ești la a doua sau a treia generație și afacerea este deja instituționalizată, transformă holdingul familial în avantajul tău de capital răbdător în raport cu concurenții care folosesc bani scumpi și sunt presați de timp. Dar separă guvernanța familiei de guvernanța afacerii înainte de a exporta orice, printr-un consiliu de familie și reguli clare de proprietate, după modelul companiilor nordice.
În privința nivelului de ambiție, familia care vrea să păstreze controlul integral ar trebui să crească organic, prin export și investiții de tip greenfield, cu răbdare; familia dispusă să accepte un partener sau un co-investitor poate avansa mult mai repede printr-un joint venture sau o achiziție. Ambele variante sunt corecte. Greșeala este să vrei viteza celei de-a doua strategii, păstrând apetitul pentru control al celei dintâi.
Concluzia pentru afacerile de familie este una singură: internaționalizarea și succesiunea trebuie planificate împreună, din timp și cu o perspectivă din exterior, pentru că nimeni din interiorul familiei nu vede complet nici piața externă, nici propriile tensiuni.
AI schimbă și viteza internaționalizării
Există și o veste foarte bună pentru firmele românești. Costul de a înțelege lumea scade.
OMC arată că instrumentele AI încep deja să reducă barierele comerciale: îmbunătățesc analiza pieței, reduc barierele lingvistice, ajută companiile să navigheze reglementările și simplifică anumite procese comerciale. Pentru IMM-uri, impactul poate fi disproporționat de mare. O companie românească poate astăzi să analizeze 20 de piețe înainte de a selecta trei. Poate identifica sute de clienți potențiali. Poate monitoriza concurenți, licitații, reglementări și schimbări politice.
Dar AI poate găsi o companie. Nu îți garantează că CEO-ul acelei companii îți va răspunde. De aici înainte începe partea umană a internaționalizării: acces, relații, reputație, negociere și încredere.
De la „Made in Romania” la „Romania goes global”
Cred că următorii ani vor împărți companiile românești în trei categorii. Cele care vor aștepta revenirea pieței interne. Cele care vor încerca oportunistic câteva exporturi. Și cele care vor decide că următorul lor ciclu de creștere este internațional.
Ultimele vor fi cele mai interesante. Nu orice companie trebuie să cucerească America. Pentru unele, primul pas firesc este Republica Moldova sau Bulgaria. Pentru altele, Ungaria, Polonia sau Germania. Pentru unele companii de tehnologie, SUA poate fi o alegere mai logică decât Europa de Vest. Pentru sectorul agroalimentar pot apărea oportunități în Golf. Pentru anumite servicii, Asia poate deveni următoarea frontieră.
Geografia trebuie aleasă în funcție de avantajul companiei, nu de moda momentului. Și trebuie să acceptăm ceva ce polonezii, irlandezii, israelienii sau sud-coreenii au înțeles de mult: internaționalizarea companiilor este și politică economică.
Avem nevoie de mai multe firme românești care cumpără companii în străinătate. Mai multe branduri românești pe rafturile altora. Mai mulți CEO români în rețele globale. Mai multe servicii românești vândute la Londra, New York, Dubai, Singapore sau São Paulo. Mai multe companii care își construiesc în mod deliberat 20%, 30% sau 50% din venituri în afara României. Pentru că o economie devine cu adevărat puternică nu doar atunci când atrage capital străin. Devine puternică atunci când începe să exporte propriul capital, propriile branduri, propria tehnologie și propria influență economică.
Lista de verificat pentru o internaționalizare rapidă, dar cu plan
-
Definește motivul. Nu pleca în străinătate doar pentru că piața românească încetinește. Stabilește ce urmărești: venituri, marjă, diversificarea riscului, tehnologie, clienți sau achiziții.
-
Evaluează-ți pregătirea pentru export. Produsul, echipa, fluxul de numerar și managementul pot susține simultan operațiunile din România și intrarea pe o piață externă?
-
Mapează lumea înainte de a alege țara. Compară 10–20 de piețe și alcătuiește o listă scurtă de maximum trei.
-
Alege o piață de intrare. Mai bine o țară abordată serios decât zece steaguri pe un slide PowerPoint.
-
Înțelege clientul local. Cine cumpără, cine influențează și cine poate bloca achiziția?
-
Mapează concurența și prețul. Avantajul din România nu devine automat un avantaj competitiv în străinătate.
-
Construiește poziționarea. Răspunde într-o propoziție la întrebarea: „De ce voi și de ce acum?”
-
Adaptează mesajul. Același discurs de vânzare nu funcționează identic la Berlin, Dubai, Mumbai și São Paulo.
-
Construiește încrederea înainte de vânzare. Presa, conferințele, referințele, validatorii, camerele de comerț, rețelele de CEO și poziționarea ca lider de opinie contribuie toate la credibilitate.
-
Folosește ecosistemul, nu-l reinventa. Programele de stat, precum cele ale ARICE pentru târguri și misiuni, sesiunile de înțelegere a piaței de tip Beyond Borders, camerele de comerț bilaterale și rețelele de afaceri îți pot economisi luni întregi de bâjbâit în întuneric.
-
Găsește multiplicatorii locali. Un partener, un distribuitor sau un consultant potrivit te poate scuti de un an de încercări.
-
Construiește un portofoliu de oportunități înainte de a lua avionul. Prima deplasare trebuie să înceapă cu întâlniri relevante deja confirmate.
-
Folosește inteligent diplomația economică. Ambasadele și instituțiile publice pot deschide uși; compania trebuie să transforme accesul în contracte.
-
Decide forma de intrare: export direct, distribuitor, agent, joint venture, subsidiară sau achiziție.
-
Dacă ești o afacere de familie, planifică succesiunea și internaționalizarea împreună. Nu exporta conflictul intern odată cu produsul.
-
Numește un responsabil. Internaționalizarea fără un responsabil intern devine proiectul „tuturor” și, foarte repede, al nimănui.
-
Bugetează pentru 12–24 de luni, nu pentru două deplasări. Piețele serioase cer răbdare și capital.
-
Măsoară: întâlniri relevante, clienți potențiali, oferte, contracte, venituri internaționale și costul de achiziție a clienților.
-
Scalează ceea ce funcționează și oprește repede ceea ce nu funcționează.
-
Transformă internaționalizarea dintr-un proiect într-un sistem.
România a avut un deceniu în care piața internă a tras multe companii în sus. Următorul deceniu nu ne mai oferă această garanție. Poate că acesta este exact impulsul de care aveam nevoie. Internaționalizarea trebuie făcută repede. Dar tocmai pentru că trebuie făcută repede, nu ne mai permitem să o facem fără plan.
Radu Magdin este CEO al Smartlink Communications și consultant și analist de risc (geo)politic
