' fill='%23FBBC05' d='M0 37V11l17 13z'/%3E%3Cpath clip-path='url(%23b)' fill='%23EA4335' d='M0 11l17 13 7-6.1L48 14V0H0z'/%3E%3Cpath clip-path='url(%23b)' fill='%2334A853' d='M0 37l30-23 7.9 1L48 0v48H0z'/%3E%3Cpath clip-path='url(%23b)' fill='%234285F4' d='M48 48L17 24l-4-3 35-10z'/%3E%3C/svg%3E){kind=small}
Companiile au devenit mai conștiente de importanța comunicării de criză după pandemia de COVID-19, însă simpla existență a unui manual de criză sau a unei echipe de comunicare nu garantează o reacție eficientă. Diferența o face pregătirea practică înainte ca situația dificilă să apară, consideră Ana Maria Dicianu, specialist în comunicare de criză.
În opinia sa, multe organizații continuă să subestimeze această componentă, deși costurile unei comunicări gestionate greșit pot fi mult mai mari decât investiția necesară pentru pregătirea echipelor.
„Companiile devin, să spunem, din ce în ce mai bune pe zona asta de comunicare, pentru că, după ce am văzut partea de COVID, de pandemie, parcă s-au mai trezit așa un pic la realitate și au zis: da, trebuie să investim în partea asta de comunicare de criză. Pe de altă parte, nu este suficient să ai un manual de criză și o echipă de comunicare pentru a fi eficient într-o situație neprevăzută. Ceea ce contează foarte mult, și o spun din experiență, este antrenamentul”, a declarat Ana Maria Dicianu, specialist în comunicare de criză, la emisiunea Educație cu Profit de la Profit.ro TV.
Pregătirea poate începe cu bugete relativ mici, prin simulări de criză și exerciții în care echipele învață să reacționeze sub presiune. Ana Maria Dicianu compară această pregătire cu experiența pilotului Chesley „Sully” Sullenberger, care a aterizat un avion pe râul Hudson, în 2009, după ce aeronava a lovit un stol de păsări. Decizia a trebuit luată în câteva secunde, iar antrenamentul anterior a avut un rol esențial.
„El spune acolo că a avut practic trei minute și ceva din momentul în care o pasăre a lovit motorul până a aterizat avionul. Trei minute și ceva. Decizia luând-o în câteva secunde. Și el povestește și de faptul că pe el l-a ajutat foarte mult antrenamentul dinainte ca să ia acea decizie într-o perioadă foarte scurtă”, a explicat specialista, făcând referire la cartea Highest Duty, scrisă de pilot.
Un alt element esențial este identificarea riscurilor și a publicurilor cu care compania trebuie să comunice. Organizațiile ar trebui să știe din timp cine le sunt stakeholderii, ce interese au, cine le poate susține mesajele și cine ar putea adopta o poziție critică. În paralel, identificarea riscurilor ajută managementul să anticipeze sursele posibile ale unei crize și să stabilească zonele vulnerabile ale businessului.
În momentul declanșării unei crize, una dintre cele mai frecvente greșeli este reacția disproporționată: fie prea multă comunicare, prea repede, fie prea puține informații, transmise prea târziu. Emoția îi poate determina în special pe antreprenori să reacționeze impulsiv, din dorința de a-și apăra afacerea.
Ana Maria Dicianu spune că organizațiile nu trebuie să aștepte să dețină toate informațiile înainte de a transmite un prim mesaj. Este preferabil să recunoască faptul că încă verifică situația și să anunțe că vor reveni cu detalii, decât să lase un gol informațional care poate fi ocupat de speculații sau mesaje false.
„Eu acum spun că e important să comunicăm, chiar dacă nu avem toate informațiile, dar să spunem că nu le avem și că revenim cu ele în momentul în care le avem, pentru că golul informațional se umple foarte repede în ziua de astăzi”, a afirmat aceasta.
Totuși, comunicarea imediată nu este o regulă universală. În funcție de natura situației și de modul în care funcționează algoritmii platformelor sociale, uneori tăcerea strategică poate limita amplificarea subiectului. Ana Maria Dicianu invocă, în acest context, un principiu din aviație: „Aviate, navigate, communicate” – mai întâi te asiguri că avionul zboară, apoi stabilești direcția și abia după aceea comunici.
Aplicat în business, principiul înseamnă că o companie trebuie să se asigure mai întâi că activitatea este sub control, să stabilească obiectivele și să adune informațiile necesare, înainte de a decide ce mesaj transmite și când.
„Nu cred că există un răspuns clar: comunicăm imediat, în două ore, în 30 de minute. Cred că depinde de subiect”, a spus Dicianu.
Într-o situație de criză, liderul are responsabilitatea finală pentru decizie. Deși primește informații și recomandări din partea echipei, acesta trebuie să le filtreze, să asculte experții și să își asume alegerea făcută. Una dintre greșelile pe care le poate face este să transforme ședința de criză într-un exercițiu permanent de brainstorming, în care solicită opinii fără să își asume o direcție.
„Ce nu trebuie să facă un lider într-o situație sau într-o celulă de criză este partea asta de brainstorming. «Spune și tu ce părere ai, dar tu ce părere ai?» și cumva evită să ia o părere și încearcă să ia o părere colectivă sau o decizie colectivă, ceea ce nu se poate. Într-o situație de criză, ceea ce trebuie să înțeleagă liderul este că, pe orice drum ar lua-o, sunt anumite riscuri pe care trebuie să și le asume”, a explicat Ana Maria Dicianu.
Credibilitatea liderului se construiește însă înainte de apariția crizei, prin performanța companiei, comportamentul său și felul în care comunică. Cele trei dimensiuni trebuie susținute de autenticitate, astfel încât să nu existe o diferență majoră între valorile promovate public și acțiunile concrete.
„Cum zic americanii, «walk the talk». Dacă vorbim despre încredere, capitalul de încredere se câștigă din această reputație. Toată lumea vorbește despre reputație, comunicare, reputație. Și reputația se construiește din mai multe elemente. Una este zona de performanță, deci cum merge business-ul, dacă ai dus business-ul pe culmi bune. Una este de behavior, cum mă comport, dacă ceea ce spun, fac. Și zona de comunicare, unde intră expertul de comunicare. Toate acum înmulțite cu acest factor de autenticitate”, a declarat specialista.
Asumarea greșelilor este o altă componentă importantă a gestionării unei crize. Dicianu consideră că multe organizații evită să își recunoască responsabilitatea și să își ceară scuze, deși primul pas pentru redresare este tocmai identificarea greșelii și asumarea ei.
O parte importantă a crizelor are originea chiar în interiorul companiilor, unde problemele se acumulează înainte de a deveni publice. Potrivit specialistei, aproximativ 60% dintre crizele de comunicare analizate la nivel global anul trecut ar fi pornit din situații interne.
În acest context, încrederea angajaților în conducere devine esențială. Dacă oamenii nu se simt în siguranță să semnaleze problemele, managementul poate afla despre ele abia când situația a escaladat.
„Dacă luăm o decizie greșită sau o comunicăm greșit, pasul următor este să realizez acest lucru. Că dacă nu realizez, nu ajungem nicăieri. Și dacă realizăm acest lucru, să ne asumăm. Din păcate, ceea ce vedem în comunicare, partea asta de asumare, cam lipsește din comunicarea de criză. Foarte puțină lume își cere scuze, foarte puțini lideri își asumă anumite greșeli”, a afirmat aceasta.
Reputația are efecte care depășesc zona imaginii publice și poate influența inclusiv capacitatea unei companii de a gestiona dificultăți financiare. Într-un mediu economic instabil, în care firmele sunt nevoite să controleze costurile, să gestioneze creșterea prețurilor sau să reducă personalul, capitalul de încredere acumulat anterior poate limita impactul negativ al deciziilor de business.
O companie cu o reputație bună beneficiază și de o prezumție de credibilitate mai mare în fața publicului. În cazul unei știri negative, oamenii tind să caute confirmări din mai multe surse înainte de a o considera adevărată. În schimb, o companie cu o reputație slabă poate deveni mai vulnerabilă la informațiile negative.
„Dacă ne uităm la studii, ele spun că o companie cu o reputație bună, dacă eu aud o știre negativă despre o companie cu o reputație bună, trebuie să aud din mai multe surse ca eu să cred acea știre. În schimb, dacă am o companie cu o reputație mai puțin bună, voi da share la primul articol negativ despre compania respectivă”, a explicat Dicianu.
În România, comunicarea este încă privită de o parte dintre antreprenori ca o cheltuială secundară, în condițiile în care prioritatea este dezvoltarea businessului și atragerea vânzărilor. Specialista consideră însă că reputația poate fi corelată cu indicatori financiari concreți: companiile cu o reputație bună se pot finanța mai ușor și la costuri mai mici, pot atrage angajați fără să fie nevoite să ofere salarii mai mari și își pot reveni mai repede după o criză.
„Cred că această carte a pregătirii în situații neprevăzute trebuie să o jucăm cât mai repede. Dacă se întâmplă o criză, tot așa studiile ne arată că recuperarea valorii se face de cinci ori mai repede pentru o companie cu o reputație bună”, a spus specialista.
„Comunicarea relevantă pentru mine este cea strategică, care se uită mai degrabă la viitor sau la ce putem să facem. [...] Ceea ce putem face noi în calitate de consultant este să curatorăm un pic aceste informații și să-i spunem care sunt relevante sau nu din punct de vedere al construcției reputației”, a mai explicat Ana Maria Dicianu.
Deși efectele comunicării pot fi observate în performanța companiilor, bugetele alocate acestui domeniu sunt printre primele vizate atunci când organizațiile decid să reducă cheltuielile. Ea consideră că tocmai această abordare arată că multe companii încă nu evaluează suficient legătura dintre reputație, încredere și rezultatele financiare.
