Opinii: Cultura organizațională în care oamenii pot crede

Aici trăiește cultura organizațională: în clipa în care o valoare declarată se întâlnește cu o realitate incomodă. Angajații descifrează asemenea momente cu o sensibilitate remarcabilă. Observă cui i se îngăduie să-i întrerupă pe ceilalți, ale cui greșeli sunt ținute minte, cui i se recunosc meritele și dacă semnalarea unei probleme schimbă ceva. Părerea lor despre conducere se conturează din aceste mici întâlniri, repetate în timp.
 

Programele de formare pot oferi un limbaj, încredere și abilități utile. Totuși, oamenii se pot întoarce dintr-un program de coaching la un volum de muncă ce nu le lasă timp să-i îndrume pe ceilalți. Pot învăța să ofere feedback, știind însă că exprimarea unui dezacord față de un coleg aflat mai sus în ierarhie le-ar putea afecta perspectivele profesionale. Abilitatea există; condițiile pentru a o folosi, nu. Un nou atelier nu poate rezolva, de unul singur, această contradicție.

CITEȘTE ȘI Opinii: McLaren, o revenire construită cu bisturiul

Cultura organizației este o entitate vie, pentru că oamenii o recreează și o transformă neîncetat prin relațiile dintre ei. Are amintiri, particularități locale și reguli nescrise. O echipă în care domnește generozitatea poate coexista cu un departament stăpânit de teamă. O singură ședință umilitoare poate risipi luni întregi de încurajare atentă. De aceea, liderii trebuie să se întrebe unde anume devin intențiile lor recognoscibile în experiența reală a angajaților.
 

Credibilitatea începe cu disponibilitatea de a asculta un răspuns pe care conducerea nu l-a pregătit dinainte. În loc să întrebați: „Înțelegeți valorile noastre?”, întrebați: „Când le-a contrazis ultima oară comportamentul nostru?” Aveți curajul să cereți exemple concrete? Includeți tehnicienii, colegii din administrație, noii angajați, pe cei care lucrează de la distanță și pe cei ale căror ture îi țin departe de sediul central. Poziții diferite dezvăluie părți diferite ale aceleiași organizații.
 

Ascultarea are nevoie de un cadru protector și de un răspuns vizibil. Angajații ar trebui să aibă mai multe căi prin care să semnaleze probleme, inclusiv canale confidențiale din afara liniei lor directe de subordonare. Liderii trebuie să revină cu un răspuns: iată ce am auzit; iată ce vom schimba; iată cine răspunde de această acțiune; iată când vom evalua progresul. Acolo unde nu putem interveni, explicăm ce ne împiedică. Tăcerea de după consultare îi învață pe oameni să-și păstreze pentru ei următoarea contribuție.
 

Valorile au nevoie și de înțelesuri care se pot observa în fapte. Respectul poate însemna să lași pe cineva să termine ce are de spus, să corectezi greșelile fără umilire și să explici o decizie care îi afectează munca. Sprijinul poate însemna să clarifici prioritățile concurente înainte de a adăuga o nouă sarcină. Asumarea răspunderii poate însemna să recunoști o greșeală, să-i repari consecințele și să respecți un angajament convenit. Echipele ar trebui să participe la definirea acestor comportamente, pentru ca limbajul valorilor să aparțină vieții lor profesionale.

CITEȘTE ȘI Opinii: Chiar avem nevoie de consiliu monetar ca să oprim mâna statului să intre în buzunarele noastre?

Proba cea mai grăitoare apare atunci când respectarea unei valori are un cost. Gândiți-vă la un manager cu rezultate comerciale foarte bune, care își înjosește în mod repetat colegii. Dacă  organizația recompensează rezultatele și trece cu vederea comportamentul, toți înțeleg care sunt condițiile reale ale promovării. O analiză imparțială a faptelor, consecințe proporționale și criterii de promovare aplicate consecvent fac promisiunea credibilă. Angajații au nevoie de dovezi că nici poziția ierarhică, nici veniturile aduse companiei nu cumpără derogări.
 

Volumul de muncă este o altă probă decisivă. Autoritatea britanică pentru sănătate și securitate în muncă, Health and Safety Executive, identifică solicitările muncii, autonomia, sprijinul, relațiile, rolul și schimbarea drept domenii esențiale ale organizării muncii care, atunci când sunt gestionate defectuos, se asociază cu stresul profesional.

Liderii pot folosi aceste repere pentru a cerceta condițiile care stau în spatele epuizării. Întrebați unde anume instrucțiunile contradictorii, responsabilitățile neclare sau lipsa repetată de personal îngreunează obținerea unor rezultate bune fără sacrificarea sănătății.

 

Imaginați-vă un angajat spunând: „Nu pot duce la bun sfârșit toate cele trei proiecte în această lună.” Un manager credibil analizează capacitatea reală de lucru și stabilește, împreună cu angajatul, ce va fi amânat, simplificat sau redistribuit. Dacă toate prioritățile rămân urgente, vorbele liniștitoare oferă prea puțin sprijin concret. Oamenii pot accepta mai ușor perioadele solicitante atunci când motivele le sunt explicate, povara este împărțită echitabil, iar timpul de refacere este planificat.
 

Recunoașterea meritelor trebuie să fie la fel de concretă. „Oamenii noștri sunt cea mai de preț resursă” lasă persoana, în mare măsură, nevăzută.

CITEȘTE ȘI Opinii: Electricianul pe care nu-l avem

„Grija cu care ai predat tura a împiedicat echipa următoare să repete eroarea” numește o contribuție și efectul ei. Recunoașteți meritele colegului care împărtășește cunoștințe, previne o defecțiune sau ajută un nou-venit să devină competent. Faceți această recunoaștere vizibilă prin oportunități de dezvoltare, recompense echitabile și decizii de promovare.

Sentimentul de apartenență crește atunci când omul își poate vedea atât locul, cât și influența. Un tehnician de mentenanță ar trebui să înțeleagă cum protejează munca sa calitatea; un coleg care se ocupă de salarizare, cum contribuie exactitatea muncii sale la păstrarea încrederii colegilor. Totodată, fiecare ar trebui să poată îmbunătăți procesele pe care le cunoaște cel mai bine. Invitați oamenii să participe înainte ca deciziile să fie definitive. Apoi arătați ce sugestii au influențat rezultatul și explicați de ce altele nu au fost acceptate.

Responsabilitatea există la fiecare nivel, deși autoritatea aduce obligații diferite. Liderii de la vârf stabilesc prioritățile, resursele și consecințele. Managerii de nivel mediu le transpun în alegeri cotidiene și au nevoie de suficient timp și libertate de decizie pentru a o face. Departamentul de resurse umane susține procese echitabile și ajută la identificarea tiparelor. Fiecare coleg contribuie prin predarea corectă și completă a activității, prin exprimarea respectuoasă a dezacordului și prin respectarea angajamentelor. Aceste îndatoriri comune nu diminuează răspunderea mai mare a conducerii pentru condițiile de muncă.

Un discurs credibil cere mai mult decât repetarea aceluiași mesaj de-a lungul ierarhiei. Un director care anunță creșterea organizației ar trebui să explice ce presupune aceasta pentru necesarul de personal și volumul de muncă. Un manager ar trebui să discute aceste implicații cu echipa. Angajații ar trebui să le poată pune sub semnul întrebării, iar problemele rămase nerezolvate să ajungă înapoi la nivelurile superioare. Dialogul devine demn de încredere atunci când organizația schimbă o decizie după ce a aflat ceva de la oamenii pe care acea decizie îi afectează.

CITEȘTE ȘI Opinii: Satul pe care nu-l mai putem vedea

Se întâmplă acest lucru în organizația dumneavoastră? Reperele de evaluare ar trebui să-i ajute pe angajați să aprecieze progresul. Stabiliți situația de la care porniți, apoi conveniți asupra câtorva indicatori: dacă problemele semnalate primesc răspuns la timp, dacă acțiunile convenite sunt duse la capăt, dacă oamenii pot contesta decizii fără teamă de consecințe și dacă volumul de muncă rămâne gestionabil. Analizați diferențele dintre echipe fără a expune identitatea persoanelor din grupurile mici. Îmbinați feedbackul confidențial cu discuțiile și cu datele din activitatea curentă; o medie liniștitoare la nivelul companiei poate ascunde un departament aflat în dificultate.

În primele nouăzeci de zile, liderii ar putea identifica trei contradicții recurente între valorile declarate și practica zilnică, ar putea desemna pentru fiecare câte un membru al conducerii care să răspundă de remediere și ar putea publica angajamente însoțite de termene. Evaluați progresul trimestrial, împreună cu angajații. Cereți exemple despre ce s-a îmbunătățit și ce a rămas neschimbat. Rezultatele sondajelor au nevoie de interpretare: mai puține plângeri pot însemna mai multă încredere sau mai multă teamă. Oamenii care trăiesc această cultură trebuie să ajute la deosebirea celor două situații.

Repararea greșelilor contează, pentru că și liderii sinceri vor greși. O scuză care își îndeplinește rostul numește fapta și efectul ei: „Am respins problema pe care ai semnalat-o înainte de a verifica faptele. Prin asta, ți-am îngreunat exprimarea. Iată ce voi schimba.”

Următoarea situație comparabilă va pune promisiunea la încercare. Eforturile repetate de îndreptare construiesc credibilitate numai dacă se schimbă comportamentul; o scuză nu poate deveni permisiunea de a repeta răul făcut.

O cultură reușită cuprinde în continuare dezacorduri, dezamăgiri și decizii dificile. Forța ei stă în felul în care oamenii le întâmpină. Cineva poate semnala o problemă fără să devină el însuși problema. O contribuție este numită cu exactitate. Un lider explică o constrângere și își asumă răspunderea pentru o greșeală. Când angajații încep să spună: „Ne-au ascultat, au acționat și neau spus adevărul” , intențiile bune ale conducerii au devenit o experiență împărtășită.